Der Autor Alexander Fussi ist Chief Commercial Officer von HotelPartner Revenue & Profit Management.

Die Nachfrage steigt, doch die Profitabilität nicht in gleichem Maße. In unserem deutschen Hotel-Portfolio sehen wir im Sommer 2026 deutlich mehr Übernachtungen und Umsatz, während die durchschnittliche Zimmerrate nur moderat zulegt. Und: Die Kosten schießen weiter in die Höhe. Genau darin liegt die Herausforderung: Volumen allein bezahlt keine höheren Löhne, Energiepreise und Wareneinsätze.

Die Reaktion vieler Hotelbetriebe auf die Situation ist: sparen. Doch wer nur Kosten kürzt, riskiert, genau das zu schwächen, wofür der Gast bezahlt: Qualität, Persönlichkeit und Erlebnis. Der bessere Weg führt über eine präzisere Steuerung des gesamten Geschäftsmodells.

Auslastung, ADR und RevPAR bleiben zentrale Steuerungsgrößen. Doch in einem Umfeld steigender Kosten müssen wir Erfolg weiterdenken: Entscheidend ist, wie viel dem Hotel von einer Buchung tatsächlich bleibt. Ein Zimmer, das über einen kostenintensiven Vertriebskanal verkauft wird, kann trotz guter Rate weniger zum Ergebnis beitragen als eine Direktbuchung mit niedrigeren Vertriebskosten. Gleichzeitig ist nicht jede Nachfrage zu jedem Zeitpunkt gleich profitabel. Revenue Management muss deshalb Preis, Nachfrage, Vertriebskosten, Aufenthaltsdauer und Zusatzumsätze gemeinsam betrachten.

Auch Produktivität gehört dazu. Standardisieren und automatisieren sollten wir vor allem das, was der Gast nicht sieht: manuelle Preisänderungen, Datenübertragungen sowie repetitive Prozesse in der Reservierung und Administration. Die dadurch gewonnene Zeit sollte für das verwendet werden, was den Unterschied macht – Service am Gast.

Und schließlich geht es um eine trennscharfe, konsequente Positionierung. Wer austauschbar ist, gerät schneller in den Preisvergleich. Wer sich abhebt, gewinnt Spielraum für die Preissetzung.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr nur: Wie viel Umsatz erwirtschaften wir? Sondern: Wie viel davon bleibt tatsächlich im Hotel?