Florian Augustin ist Deputy CEO von HotelPartner. Cost & Logis sprach mit ihm über das Revenue Management der Zukunft, Buchungsportale, Künstliche Intelligenz, Nachhaltigkeit und Perspektiven für die Privathotellerie. 

Herr Augustin, inwieweit können die Leistungen von HotelPartner dazu beitragen, den Profit eines Hotels beziehungsweise einer Hotelgruppe zu steigern? Geht es dabei in erster Linie um Umsatzsteigerungen oder Kostensenkungen?

Unsere Dienstleistungen zielen klar ab auf die Umsatzsteigerung. Als klassischer Top-Line-Anbieter haben wir nur bedingt Einfluss auf die Kostenentwicklung des Hotels, zuletzt allerdings neue Joint Ventures beziehungsweise Tochterfirmen gegründet, die sich mit Themen wie Arbeitsersparnis, Effizienzsteigerung und Kostensenkung beschäftigen. Damit bieten wir unseren Hotelpartnern die Chance, sich neu aufzustellen. Mittels Kooperationen können wir der Hotellerie somit neben unseren bisherigen Services zusätzlich Lösungen aus dem Bereich Controlling, Budgeting und Kostenkontrolle anbieten. 

Lässt sich der Einfluss ihrer Dienstleistung auf die Umsatzentwicklung eines Hotels quantifizieren?

Das ist von Kunde zu Kunde verschieden und somit schwierig, auf einen Nenner zu bringen. Was ich sagen kann: Ein Revenue Manager verdient in der Schweiz nicht selten ein sechsstelliges Gehalt im Jahr. Dazu kommt eine Investition in entsprechende Technologie. Wer auf unsere Expertise setzt, bekommt das deutlich günstiger. 

Beim Revenue Management dreht sich vieles um den Übernachtungspreis. Wie wichtig ist dieser Faktor? 

Der Preis ist wichtig, aber eben auch nur einer von vielen erfolgsentscheidenden Faktoren. Wir bieten einen Mix aus Channel- und Revenue-Management, verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz, um den Umsatz für ein Hotel zu steigern.  

Verkauft sich die Hotellerie im deutschsprachigen Raum, gemessen am durchschnittlichen Übernachtungspreis, unter Wert?

Lange Zeit, das weiß ich aus eigener Erfahrung während meiner Arbeit in der Luxushotellerie, lagen die Raten auf den hiesigen Märkten im internationalen Vergleich weit abgeschlagen auf den hinteren Plätzen. Das hat sich in den vergangenen Jahren glücklicherweise massiv verändert. Die Hoteliers auf Märkten wie etwa Wien, agieren heute mit Blick auf die Übernachtungspreise deutlich selbstbewusster. Auch deshalb, weil es für das Pricing mittlerweile ein Mehrfaches an Tools gibt wie noch vor drei Jahren. Auch wenn hier und dort der Mut fehlt, den Preis heraufzusetzen – wenn das System es so anzeigt, dann vertrauen die Hoteliers inzwischen weitgehend darauf. Dazu kommen die Inflation, die ihre Wirkung auch auf die Hotelpreise nicht verfehlt hat, und der unerschütterliche Drang der Menschen, zu verreisen. Kein Wunder, dass wir derzeit auf verschiedenen Märkten Rekord-Durchschnittsraten erleben.  

Technologie spielt auch im Revenue Management eine wichtige Rolle. Wie sieht der Mix aus Mensch und Maschine bei HotelPartner aus?

Wir befinden uns in einem komplexen Business, setzen auf den Dreiklang Team, Expertise und Technologie. Dieser Mix macht den Erfolg aus. Allein mit Systemen kann professionelles Revenue Management nicht gelingen. Aber die Technologie spielt eine wachsende Rolle. Eine Technologie, die durch Künstliche Intelligenz (KI) zunehmend unterstütz wird. Wir von HotelPartner setzen KI schon seit Jahren ein, kommunizieren das aber nicht, weil wir es für selbstverständlich halten, den Hoteliers die bestmögliche Dienstleistung anzubieten. Unsere Portfolio-Manager können dank KI etwa die Entwicklung der Nachfrage deutlich genauer vorhersagen. 

Wird KI im Revenue Management mittelfristig eine dominierende Rolle spielen?

Ja. Und würden wir sie nicht seit fünf Jahren verwenden, könnten wir unseren Job jetzt nicht so gut machen. Das spielt für uns heute schon eine entscheidende Rolle. Revenue Management ist ein datengetriebenes Geschäft. Und KI ist der Schlüssel, um die riesigen Datenmengen auszuwerten und daraus entsprechende Entscheidungen abzuleiten. sw 

Ist KI ein Turbo für den Strukturwandel?

Dafür ist gar keine KI notwendig. Die Bereitschaft zur Innovation und Digitalisierung in der deutschsprachigen Hotellerie ist begrenzt. Wer nicht mal seine Hausaufgaben gemacht hat, der kann jetzt nicht mit KI punkten. Dafür sind entsprechende Strukturen notwendig. 

Nachhaltigkeit ist in Zeiten des bedrohlich voranschreitenden Klimawandels das Gebot der Stunde, macht vor keinem Unternehmen mehr halt. Spielt das Thema für HotelPartner eine Rolle und wenn ja, welche? 

Nachhaltigkeit spielt auch für uns eine wachsende Rolle. Wir beschäftigen nicht zuletzt eine Reihe junger Mitarbeiter, denen das Thema sehr wichtig ist und die mit Fragen auf uns zukommen. Unser Ziel ist es, nachhaltig und profitabel zu wachsen und unsere Gewinne nicht zuletzt in ein Arbeitsumfeld zu investieren, in dem sich unser Team auch in Zukunft wohl fühlen können. Das Thema Ökologie werden wir ab 2025 verstärkt angehen – vor allem mit dem Ziel, unseren CO2-Impact signifikant zu reduzieren. 

Rund 500 Hotels gehören heute zu den HotelPartner-Kunden. Wie sieht der mittelfristige Expansionsplan aus? 

Vor fünf Jahren haben wir 45 Mitarbeitende beschäftigt und nicht ganz 400 Hotels bedient. Dann kam die Pandemie, aus der wir in den vergangenen Jahren gut herausgekommen sind.   Gleichzeitig ist die Zahl der Mitarbeitenden auf rund 75 gestiegen. Wir sind gerade voll im unternehmerischen Mittelstand angekommen, haben maßgebliche Investitionen in Team und Technologie getätigt. Besonders die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeitenden liegt uns am Herzen. Ihre Expertise entscheidet über unseren Erfolg. Dabei geht es nicht nur um fachliche Kenntnisse, sondern auch um die Fähigkeit, zu kommunizieren und entsprechend aufzutreten. Unsere Manager haben es auf Hotelseite in der Regel mit den GM’s zu tun. Sie müssen den Direktoren im Sinne der Sache auch mal die Stirn bieten können, wenn es darauf ankommt. Am Ende entscheidet selbstverständlich stets der Kunde. Aber wir werden uns immer dafür einsetzen, dass ein Hotel den nach unserer Überzeugung richtigen Weg geht. Keine Frage: Wir wollen in den kommenden Jahren weiter expandieren. Aber unsere Struktur muss auch die Chance haben, mitzuwachsen. Wir sind in unserem Business und in dieser Branche mittlerweile der größte Dienstleister Europas. Diese Position wollen wir ausbauen, uns als Arbeitgeber für Talente noch attraktiver machen.

Wollen sie auf bestehenden Märkten wachsen, auf neuen oder wird es ein Mix aus beidem?

Es wird eine Mischung aus beidem sein. In Deutschland und Südtirol sowie in Westösterreich haben wir noch erhebliches Wachstumspotenzial. Aber auch in UK, wo wir mittlerweile über ein kleines, feines Portfolio verfügen, streben wir Expansion an. Dazu kommen Märkte wie Benelux, Frankreich und Spanien, auf denen wir zunehmend Fuß fassen wollen. Im laufenden Jahr werden wir die Zahl der Partnerhotels um voraussichtlich weitere 15-20 Prozent steigern. 

Die Bemühungen der Hotellerie, den Direktvertrieb voranzutreiben, waren in den vergangenen Jahren von mäßigem Erfolg geprägt, wie Untersuchungen belegen. Wie lässt sich die Übermacht der großen Buchungsportale zumindest ein Stück weit aufbrechen?

Das ist abhängig davon, auf welchem Markt sich ein Hotel befindet und ob es in der Ferien- oder eher in der Business- beziehungsweise Stadthotellerie unterwegs ist. Besonders für Stadthotels ist es schwierig, sich der Marktmacht eines Buchungsriesen wie Booking zu entziehen. Selbst wem es gelingt, sich einzigartig zu positionieren, wird auch in Zukunft zumindest partiell auf die Dienste der Portale angewiesen sein. 

Glauben Sie, dass die Marktmacht der Portale weiterwächst?

Ja. 

In welche Richtung werden sich das Revenue- und Channel-Management in den kommenden Jahren entwickeln?

Ich sehe eine zunehmende Verquickung von Systemen im Revenue Management mit solchen aus anderen Bereichen und damit einhergehend Kooperationen zwischen Dienstleistern. Wir arbeiten mittlerweile zusammen mit Partnern wie etwa den Online-Marketing-Experten von Online Birds. Solche Schulterschlüsse sorgen für Synergien. Integrierten Lösungen gehört für mich die Zukunft.