Neupositionierung für neue Gästegruppen
„Wir schärfen mit WorldHotels das Profil unseres gesamten Markenportfolios und erhöhen seine Sichtbarkeit“, kommentiert Carmen Dücker, Geschäftsführerin BWH Hotels Central Europe. „Viele Gäste kennen bisher nur einen Teil unserer Marken. Künftig zeigen wir deutlicher, welche Bandbreite unsere Hotels bieten – vom Economy- bis zum Luxussegment. Der gemeinsame Auftritt stärkt die Wahrnehmung unserer Hotelgruppe unter Wahrung der Eigenständigkeit und Persönlichkeit unserer einzelnen Häuser.“

Hotelmarken bleiben bestehen
Das Portfolio der Hotelgruppe reicht von Economy-Hotels über die gehobene Mittelklasse und Angebote für Langzeitaufenthalte bis hin zu Luxus- und Boutiquehotels. WorldHotels verbindet diese Vielfalt künftig unter einer internationalen Dachmarke. Die 18 Hotel-Brands, ihre Markenkennzeichen und die Namen der einzelnen Häuser bleiben unverändert. „Best Western bleibt Best Western“, sagt Marcus Smola, Geschäftsführer BWH Hotels Central Europe. „Der neue Markenauftritt verändert weder das Profil unserer Marken noch die Identität der Hotels. Er eröffnet unseren Hoteliers zusätzliche Möglichkeiten, neue Gäste zu erreichen und im internationalen Wettbewerb sichtbarer zu werden.“

Gemeinsames Loyalty-Programm ab Januar 2027
Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Neuausrichtung ist die Zusammenführung der bisherigen Programme Best Western Rewards und WorldHotels Rewards. Am 5. Januar 2027 startet das neue gemeinsame internationale Loyalty-Programm unter dem Namen WorldHotels Rewards. Die beiden bisherigen Programme vereinen rund 70 Millionen Mitglieder weltweit. Vorhandene Loyalty-Punkte behalten ihren Wert und bestehende Mitgliedervorteile bleiben erhalten. Das neue Programm umfasst drei Mitgliedsstufen und erleichtert den Zugang zum internationalen Hotelportfolio. Ergänzend investiert die Hotelgruppe in ihre digitale Infrastruktur. Eine neue Website und eine überarbeitete App erleichtern die Suche und Buchung innerhalb des Portfolios und stärken die internationale Sichtbarkeit der angeschlossenen Hotels.

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„Prize by Radisson wurde für Reisende geschaffen, die sich ein markantes Design, echte Gastfreundschaft und die Freiheit wünschen, eine Stadt auf ihre ganz eigene Weise zu erleben. Breslau passt perfekt zur Marke, und der Sky Tower verleiht diesem Hotel einen ganz eigenen Charakter. Gäste können mit einer atemberaubenden Aussicht aufwachen, Zeit in entspannten und farbenfrohen Gemeinschaftsbereichen verbringen und direkt vor der Tür eine der spannendsten Städte Polens erkunden. Als unser 20. Prize by Radisson-Hotel und unsere zweite Eröffnung in Polen ist dies auch ein wichtiger Meilenstein für das weitere Wachstum der Marke“, sagt Tom Flanagan Karttunen, Chief Operating Officer, Leased Hotels Europe bei der Radisson Hotel Group.

Prize by Radisson ist Teil der Radisson-Markenfamilie, zu der auch Radisson Collection, art’otel, Radisson Blu, Radisson, Radisson RED, Radisson Individuals, Park Plaza und Park Inn by Radisson gehören, vereint unter der Dachmarke Radisson Hotels.

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Das war der HotelTalk 2026

Zehn Jahre „Der HotelTalk“: Zum Jubiläum erlebten die Gäste des hochkarätig besetzten Events im The Fontenay Hamburg eine spektakuläre Diskussion auf der Bühne: Thorsten Faasch von Hilton International, Dr. Caroline von Kretschmann vom Hotel Europäischer Hof Heidelberg, Arno Schwalie von der B&B Hotels Group, Lukas Hochedlinger von Christie & Co und Prof. Dr. Marco A. Gardini von der Hochschule Kempten lieferten sich einen rasanten Schlagabtausch. Der begehrte Award bonum noctis ging in diesem Jahr an Schloss Elmau. Beim Get-together konnten viele gewinnbringende Kontakte geknüpft werden.

Die Vorfreude ist groß auf den „HotelTalk“ 2027: Am 23. September kommenden Jahres wird die Veranstaltung wieder im The Fontenay stattfinden.

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Rückkauf als nächster Schritt der Kapitalmarktstrategie
Mit der Kapitalerhöhung im Juli 2025 und der Umplatzierung im Juni 2026 hat MHP den Streubesitz von rund 16 % auf rund 25 % erhöht und die Aktionärsbasis um namhafte institutionelle Investoren erweitert. Operativ hat die Gesellschaft ihren Wachstumskurs fortgesetzt: Der Konzernumsatz stieg im ersten Halbjahr 2026 um 25 % auf 99,3 Mio. Euro, getragen vom Conrad Hamburg und dem im Februar 2026 übernommenen Hyatt Regency Vienna. 

Angebot zu gleichen Bedingungen für alle Aktionäre
Das Angebot richtet sich an alle Aktionäre der Gesellschaft und umfasst bis zu 4.403.530 Aktien, entsprechend ca. 9,5 % des Grundkapitals. Der Angebotspreis entspricht einer Prämie von rund 7 % auf den Referenzpreis (den durchschnittlichen Schlusskurs der MHP-Aktien im XETRA-Handel an der Frankfurter Wertpapierbörse an den letzten drei Börsenhandelstagen). Er liegt damit innerhalb des durch die Ermächtigung der Hauptversammlung vorgegebenen Preisrahmens. Die Annahmefrist beginnt am 13. Oktober 2026 und endet am 02. November 2026 um 24:00 Uhr (MEZ). Die Abwicklung erfolgt über die Clearstream Europe AG; die Aktionäre werden über ihre depotführenden Banken informiert. Das Rückkaufangebot kann von der Gesellschaft, soweit erforderlich und rechtlich zulässig, jederzeit angepasst, ausgesetzt und auch wiederaufgenommen werden.

Gründungsaktionäre nehmen nicht am Angebot teil
Die vier Gründungsaktionäre der MHP Hotel AG, die gemeinsam rund 75 % des Grundkapitals halten, werden sich nicht am Rückkaufangebot beteiligen und keine Aktien andienen. Das Angebot steht damit in vollem Umfang den übrigen Aktionären offen. Im Falle der anschließenden Einziehung eines überwiegenden Teils der zurückerworbenen Aktien steigt zugleich der Anteil aller verbleibenden Aktionäre am Unternehmen. Der Vorstand wertet die Entscheidung der Gründungsaktionäre als klares Bekenntnis zur langfristigen Entwicklung von MHP.

Solide Finanzausstattung ermöglicht Rückkauf und Wachstum zugleich
Zum 30. Juni 2026 verfügte die MHP-Gruppe über liquide Mittel in Höhe von rund 10 Mio. Euro. Dank ihres überwiegend kapitalschonenden Pacht- und Franchisemodells bindet MHP kein eigenes Kapital in Hotelimmobilien. Die Umsetzung der Wachstumspipeline mit dem Sheraton Vienna (2027), dem Autograph Collection Hotel in Stuttgart (2028) sowie dem MOOONS Frankfurt und dem Autograph Collection Hotel in Düsseldorf (beide 2029) bleibt vom Rückkauf unberührt.

Dr. Jörg Frehse, Vorstandsvorsitzender (CEO) der MHP Hotel AG: „Wir haben in den vergangenen Monaten viel dafür getan, die MHP-Aktie für einen breiteren Investorenkreis investierbar zu machen. Operativ sind wir mit einem Umsatzwachstum von 25 % im ersten Halbjahr und einer klar definierten Pipeline bis 2029 auf Kurs – im aktuellen Aktienkurs sehen wir diese Entwicklung jedoch nicht abgebildet. Mit dem Rückkaufangebot investieren wir deshalb in unsere eigene Wachstumsstory.“

Die weiteren Einzelheiten des öffentlichen Aktienrückkaufangebots sind der Angebotsunterlage zu entnehmen, die am 08. Oktober 2026 auf der Internetseite der Gesellschaft (www.mhphotels.com/investor-relations/aktienrueckkauf/) im Abschnitt „Aktienrückkaufangebot 2026“ und anschließend unverzüglich im Bundesanzeiger (www.bundesanzeiger.de) veröffentlicht werden wird.

Die MHP Hotel AG weist darauf hin, dass diese Mitteilung ausschließlich Informationszwecken dient und weder ein Angebot zum Kauf oder Verkauf noch eine Aufforderung zur Abgabe eines Angebots zum Kauf oder Verkauf von Aktien der MHP Hotel AG darstellt. Maßgeblich für das Rückkaufangebot sind ausschließlich die Bestimmungen der Angebotsunterlage. Die Mitteilung könne zukunftsgerichtete Aussagen enthalten, die auf den gegenwärtigen Einschätzungen des Managements beruhen und bekannten wie unbekannten Risiken und Unsicherheiten unterliegen. Die MHP Hotel AG übernehme keine Verpflichtung, solche Aussagen zu aktualisieren.

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Aus diesem Grund schlägt die DZG vor, in größeren Betrieben künftig eine Chief-AI-Officer-Position (CAIO) mit Vorstands- bzw. Geschäftsführungsrang zu schaffen. Ergänzt wird diese Idee durch einen flächendeckenden KI-Readiness-Check, der Betrieben zeigt, welche Anwendungen wirtschaftlich sinnvoll sind und wie eine Umsetzung aussehen kann. Essenziell sind zudem Standards für Angebote, Preise und Verfügbarkeiten sowie offene Schnittstellen zwischen den zentralen Betriebssystemen. Ergänzend regt das Papier automatisierte Personalplanung, KI-gestützte Gästekommunikation, ein digitales Nachhaltigkeits- und Energiemanagement sowie sichere Experimentierräume an, in denen Unternehmen neue Anwendungen risikoarm testen können. Hinzu kommen verbindliche Qualifizierungs- und Weiterbildungsangebote, damit Beschäftigte von Anfang an transparent eingebunden werden. 

Für die Hotellerie schlägt das Impulspapier unter anderem flächendeckende mobile Check-in-Prozesse und KI-gestütztes Revenue-Management vor. Foodservice und Gemeinschaftsverpflegung sollen von KI-basierter Produktionsplanung profitieren, die Lebensmittelverluste reduziert. Für Tourismus und Reisebüros geht es vor allem darum, touristische Angebote so aufzubereiten, dass sie in KI-gestützten Such- und Buchungssystemen sichtbar bleiben. Freizeit-, Sport- und Kultureinrichtungen wiederum sollen Besucherströme künftig mit KI-gestütztem Crowd-Management smarter steuern, um Belastungsspitzen abzubauen und die Aufenthaltsqualität zu verbessern.

Gleichzeitig richten sich Vorschläge an die Bundespolitik: Eine leistungsfähige digitale Infrastruktur inklusive verlässlicher Glasfaser- und Datennetze, einheitliche Datenstandards sowie Haftungs- und Transparenzregeln für den KI-Einsatz. Hinzu kommen eine gestärkte Datensouveränität der Betriebe, eine anwendungsorientierte Forschungsoffensive für Robotik und KI sowie erleichterte Investitionsbedingungen – etwa durch Sonderabschreibungen und einen vereinfachten Zugang zu staatlichen Fördermitteln. Hinzu kommen Förderprogramme, die aus Sicht der DZG oft zu kompliziert, zu langsam oder zu eng auf einzelne Anschaffungen zugeschnitten sind. Als Lösung bringt der Thinktank die Gründung einer eigenen „Gastwelt-Bank“ nach österreichischem Vorbild ins Gespräch: Eine neue, digital und zentral organisierte Förderbank mit kompetenten Ansprechpartnern und schnellen Entscheidungsprozessen.

Erarbeitet wurde das Paper von Alexandra Wolframm (Booking.com), Salim Sahi (Holologiox.AI), Carsten Bick (SBI Innovation Management), Felix Kraemer (JF-Hospitality), Michael Buller (VIR), Deniz Bayraktaroglu (Bounti), Michelle Schwefel (DFV), Eva Herrmann (The Hospitality Experience), Markus Grube (VielfaltMenü), Alexander Mirschel (Realizing Progress) und Dr. Marcel Klinge (DZG).

Das Impulspapier steht unter www.zukunft-gastwelt.de kostenfrei zum Download bereit.

Foto v.l.: Dr. Marcel Klinge, Alexandra Wolframm und Salim Sahi (Foto DZG)

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Herr Nahler, warum bedeuten Rekorde im Tourismus noch lange nicht Profite für die Hotellerie?

Hotellerie ist nur ein Teil vom Tourismus. Dazu kommt: Wir haben Campingplätze, die signifikante Zuwächse verzeichneten, während die klassische Hotellerie schwächere. Manche Häuser gehen sogar insolvent. Wichtig ist, wie viel Gewinn vom zusätzlichen Umsatz übrigbleibt. Es waren mal rund fünfzig Prozent. Heute liegen wir zwischen neunundzwanzig und fünfunddreißig Prozent. In den USA sind es sogar nur noch etwa achtzehn Prozent.

Der Kostendruck ist also massiv gestiegen?

Genau. Die Kosten steigen gemessen an der Umsatzentwicklung überproportional. Wenn ich die schwarze Null erreiche, also ein ausgeglichenes Ergebnis – alle Mitarbeiter bezahlt, alle Fixkosten gedeckt – kann ich mich als Haus nicht weiterentwickeln, kann nicht renovieren, nicht in neue Angebote investieren. Dafür brauche ich zusätzliches Geld. 

Lässt sich das Problem besser durch Kostenkontrolle oder Umsatzsteigerung lösen?

Schwierig zu sagen. Wenn ich mehr Gäste ins Haus hole, kostet mich das Geld. Für Personal und vieles andere. Was ich kontrollieren kann, ist Transparenz: Was kommt jeden Tag rein? Was geht jeden Tag raus? Bin ich im Minus oder im Plus? Das Problem ist, dass viele Häuser diese Daten erst im Monatsabschluss sehen. Moderne Systeme zeigen mir tagesaktuell, wo ich stehe und wo ich gegensteuern muss.

Technologie ist der Schlüssel?

Teilweise. Die großen Hotelkonzerne sind inzwischen eher Technologie- als Gastgeber-Companies. Sie haben die Systeme, um ihre Häuser professionell zu steuern. Das Risiko sehe ich bei den kleinen und mittleren Ketten sowie bei den Individualbetrieben. Viele sind lange Zeit gut ohne strikte Kontrolle gefahren, weil ihre Regionen immer attraktiv für Gäste waren. Sie haben nie mitwachsen müssen. Mit der richtigen Business-Automation-Plattform können aber auch kleinere Hotels effizient arbeiten. Eine Person kann mit modernen Systemen problemlos 15 Häuser steuern.

Welche Chancen bietet die Künstliche Intelligenz dem Mittelstand?

Große Ketten und OTAs haben einen Vorsprung, weil sie seit zwanzig Jahren Daten sammeln. Für kleinere Hotels liegt die Chance in der Individualität und im Storytelling. KI-Algorithmen favorisieren klare Konturen und trennscharfe Positionierung. Ich kann mir erlauben, zu sagen: „Hier übernachten nur Familien“ oder „Nur Hundebesitzer“. Solch spitze Positionierungen heben einen von der Masse ab.

Wie kommuniziere ich das so, dass die KI es versteht?

Du musst Deine Identität nach außen tragen. Das funktioniert am besten über maschinenlesbare, geschriebene Inhalte. Hoteliers beschreiben sich auf ihren Webseiten schon recht gut, ihre Kategorien aber oft nicht präzise genug: Eine „Master Suite“ ist für eine Familie möglicherweise auch ein „großes Familienzimmer mit Balkon“. Es ist das gleiche Zimmer. Aber mit anderen Keywords findet man es viel besser.

Wenn ich all das bedenken muss: Bleibt mir als Hotelier dann noch Zeit, mich um meine Gäste zu kümmern? 

Intelligente Systeme steigern die Effizienz und entlasten vom Administrativen. Mitarbeiter müssen nicht mehr den ganzen Tag am Computer sitzen. Sie haben Zeit für Kreatives, das keine Software für mich erledigen kann. Und genau darin liegt der Unterschied.

In unserer Jahresausgabe Zukunft Hotel, die am 11. Dezember 2026 erscheint, geht Enrico Nahler auf die wirtschaftlichen und technologischen Herausforderungen der Hoteliers und ihre Möglichkeiten ein, in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld zu bestehen.    

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Die Nachfrage steigt, doch die Profitabilität nicht in gleichem Maße. In unserem deutschen Hotel-Portfolio sehen wir im Sommer 2026 deutlich mehr Übernachtungen und Umsatz, während die durchschnittliche Zimmerrate nur moderat zulegt. Und: Die Kosten schießen weiter in die Höhe. Genau darin liegt die Herausforderung: Volumen allein bezahlt keine höheren Löhne, Energiepreise und Wareneinsätze.

Die Reaktion vieler Hotelbetriebe auf die Situation ist: sparen. Doch wer nur Kosten kürzt, riskiert, genau das zu schwächen, wofür der Gast bezahlt: Qualität, Persönlichkeit und Erlebnis. Der bessere Weg führt über eine präzisere Steuerung des gesamten Geschäftsmodells.

Auslastung, ADR und RevPAR bleiben zentrale Steuerungsgrößen. Doch in einem Umfeld steigender Kosten müssen wir Erfolg weiterdenken: Entscheidend ist, wie viel dem Hotel von einer Buchung tatsächlich bleibt. Ein Zimmer, das über einen kostenintensiven Vertriebskanal verkauft wird, kann trotz guter Rate weniger zum Ergebnis beitragen als eine Direktbuchung mit niedrigeren Vertriebskosten. Gleichzeitig ist nicht jede Nachfrage zu jedem Zeitpunkt gleich profitabel. Revenue Management muss deshalb Preis, Nachfrage, Vertriebskosten, Aufenthaltsdauer und Zusatzumsätze gemeinsam betrachten.

Auch Produktivität gehört dazu. Standardisieren und automatisieren sollten wir vor allem das, was der Gast nicht sieht: manuelle Preisänderungen, Datenübertragungen sowie repetitive Prozesse in der Reservierung und Administration. Die dadurch gewonnene Zeit sollte für das verwendet werden, was den Unterschied macht – Service am Gast.

Und schließlich geht es um eine trennscharfe, konsequente Positionierung. Wer austauschbar ist, gerät schneller in den Preisvergleich. Wer sich abhebt, gewinnt Spielraum für die Preissetzung.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr nur: Wie viel Umsatz erwirtschaften wir? Sondern: Wie viel davon bleibt tatsächlich im Hotel?

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Kurzfristigere Buchungen, preissensiblere Gäste, steigende Energie- und Lebensmittelkosten – wer aktuell ein Hotel führt, kennt das Gefühl, permanent zwischen Kostendruck und dem eigenen Anspruch an guten Service zu jonglieren. Der DEHOGA bringt es auf den Punkt: Viele Betriebe arbeiten am Limit. Die dauerhaft auf sieben Prozent gesenkte Mehrwertsteuer auf Speisen ist ein wichtiges Signal, wird die gestiegenen Fixkosten allein aber nicht auffangen. Der im Januar auf 13,90 Euro angehobene Mindestlohn erhöht den Druck auf die Personalkosten spürbar – weitergeben lässt er sich angesichts preissensibler Gäste kaum.

Die gute Nachricht: In den meisten Häusern bieten die Prozesse großes Potenzial, um Kosten zu senken und die Servicequalität zu sichern: Spielraum, ohne beim Gast zu sparen.

Ausgangspunkt ist die Automatisierung von Routine-Aufgaben. Online-Check-in, digitale Meldescheine, automatisierte Zahlungsprozesse, Pre- und Post-Stay-Kommunikation kosten die Rezeption täglich Stunden, die anderswo fehlen. Self-Service-Angebote wie ein mobiler Schlüssel oder eine digitale Rechnung entlasten das Team, wo Gäste den digitalen Weg längst bevorzugen. Wer das digitalisiert, gewinnt Zeit für persönliche Beratung. 

Noch mehr Wirkung entfalten diese Services in einem gemeinsamen PMS, das Rezeption, Housekeeping und Reservierung auf einer Plattform bündelt. Damit sind Informationen für alle sofort verfügbar. Und wer Stoßzeiten sowie Auslastung datenbasiert im Blick hat, plant sein Personal deutlich souveräner als nach Bauchgefühl.

Gerade bei hoher Fluktuation zeigt sich der Effekt schnell: Eine einheitliche PMS-Oberfläche macht neue Mitarbeitende zügig produktiv und nimmt viel von der täglichen Frustration aus dem Team. Kurzum: Wer sein Team von Routinelast befreit, gewinnt dessen Zufriedenheit gleich mit, was beim Fachkräftemangel bares Geld wert ist. Effizienz und Gastfreundschaft sind eben kein Widerspruch. Man muss sie nur endlich zusammen denken.

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Hotels haben ihre Sichtbarkeit für Menschen optimiert. Nun kommt Künstliche Intelligenz dazu. KI-Assistenten wie ChatGPT, Gemini und Copilot beeinflussen immer mehr, welche Hotels Reisende in Betracht ziehen.

Entsteht dadurch ein neuer Buchungskanal? Eher ein weiterer Gatekeeper. Wer von der KI nicht verstanden oder empfohlen wird, landet gar nicht erst in der engeren Auswahl. Entscheidend ist dabei nicht nur das bloße Nennen eines Hotels, sondern auch, in welchem Zusammenhang es aufgeführt wird (z.B. Familienhotel, Businessadresse etc.).

Die Grundlage liefern dabei nicht mehr nur die Inhalte der eigenen Website. KI betrachtet und bewertet Infos von OTAs, Google, auf Bewertungsportalen, aus Destinationen, Medien und Social Media. Ist die eigene Kommunikation unklar oder voller Floskeln, übernehmen andere die Beschreibung des Hotels – allen voran Gäste mit ihren Bewertungen.

Suchmaschinenoptimierung bleibt zwar wichtig, reicht aber nicht mehr aus. Inhalte müssen für Menschen als auch für Maschinen verständlich sein. Angaben wie Lage, Ausstattung, Zielgruppe, Frühstück, Parkmöglichkeiten und Barrierefreiheit müssen präzise, aktuell und strukturiert sein. Authentische Bewertungen gewinnen an Bedeutung. Während das Marketing beschreibt, was ein Hotel sein möchte, zeigen Rezessionen, wofür Gäste es tatsächlich halten.

Die Diskussion um die Frage Direktbuchung oder OTA bekommt eine neue Perspektive. Sichtbarkeit allein garantiert keine Buchung. Entscheidend ist die gesamte digitale Informationskette – vom ersten Kontakt mit einer KI bis zur Buchung. Entsprechend wichtiger werden saubere Daten, gepflegte Systeme und strukturierte Schnittstellen.

Künftig fragen wir nicht mehr: Wie erreiche ich meine Gäste? Sondern: „Empfiehlt die KI mein Hotel meiner Zielgruppe?“
Das dürfte Erinnerungen an die ersten Suchmaschinen wecken. Nur dieses Mal ist alles intelligenter, dynamischer und viel bedeutender für die Reiseplanung. 

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