„Wir schaffen jetzt klare Verhältnisse und konzentrieren uns auf die eigenständige Weiterentwicklung unserer Gruppe und ihrer Marken“, kommentiert Martin R. Smura (Foto), Chairman der Grand Metropolitan Hotels Group, die Entwicklung. Das bedeutet: Grand Metropolitan Hotels führt die weiteren Aktivitäten der Gruppe in den Bereichen Hotelmanagement, Branding, Franchise, Affiliation, Markenentwicklung und Technologie fort. Die gesellschaftsrechtliche und rechtliche Aufarbeitung des Joint Ventures werde getrennt vom operativen Geschäft durch die beauftragten Rechtsberater weitergeführt, heißt es vom Unternehmen.

GMH erwirtschaftet seine Erlöse im operativen Geschäft besonders über Management-, Franchise- und Affiliation-Verträge. Die Gruppe entwickelt und erwirbt Hotelmarken und Beteiligungen. Dazu gehören unter anderem TOP INTERNATIONAL Hotels, Voile d’Or Hotels & Resorts, Signature Hotels, Park Avenue Hotels sowie weitere Marken und Beteiligungen. Außerdem entwickelt das Unternehmen digitale und KI-gestützte Anwendungen für den Hotelbetrieb.

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Jacques Oudinot war zuletzt CEO von Voile D’Or Hotels. Er verfügt über mehr als zwei Jahrzehnte internationale Führungserfahrung in der Luxushotellerie. Zu den Stationen seiner Karriere gehören Häuser wie Hôtel de Crillon in Paris, Rosewood Abu Dhabi, Shangri-La Sydney, Four Seasons Singapore, Island Shangri-La Hong Kong und One&Only Royal Mirage Dubai.

Rahul Arora verfügt über mehr als zwanzig Jahre internationale Branchenerfahrung, war Gründer des Londoner Hospitality-Technologie-Unternehmens Digital Hotelier und etablierte Lösungen für Distribution, Direktvertrieb und digitales Hotelmarketing. Nach dem erfolgreichen Verkauf des Unternehmens an eine Private-Equity-finanzierte Hospitality-Technologie-Plattform wechselte er in das Führungsteam der Signature Hotel Group und verantwortete dort unter anderem kommerzielle Wachstumsstrategien und operative Entwicklungsprojekte.

„Mit Jacques Oudinot und Rahul Arora gewinnen wir zwei international anerkannte Führungspersönlichkeiten für zentrale Schlüsselbereiche unseres Unternehmens. Jacques wird unsere Luxusmarke Martinez Hotels mit seiner aussergewöhnlichen Erfahrung ausbauen, während Rahul unsere globale Commercial- und Digitalstrategie mit technologischer Innovation verbindet, um langfristigen Mehrwert für unsere Hoteleigentümer, Gäste und Geschäftspartner zu schaffen“, kommentiert Martin R. Smura, Gründer und Chairman von Grand Metropolitan Hotels.

Unveränderter Teil des Executive Leadership Teams bleibt Wilhelm K. Weber als Chief Strategy Officer. Er verantwortet weiterhin die langfristige Wachstumsstrategie sowie die strategische Unternehmensentwicklung der Gruppe. 

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„Erfreulicherweise sind Nachfrage und Buchungsaufkommen für die Hotellerie auch 2025 positiv verlaufen. Die Umsätze haben sich in fast allen Segmenten stabil entwickelt und leicht gesteigert“, kommentiert Marcus Smola, Vorstandsvorsitzender der DEHAG Hospitality Group und CEO der BWH Hotels Central Europe. Sowohl die Belegungen als auch die Durchschnittsraten konnten demnach leicht zulegen. Bei Tagungen habe sich im vierten Quartal 2025 leichte Zurückhaltung unter Firmenkunden gezeigt.

Die Situation der Branche auf Kostenseite bewertet Chief Financial Officer Alexander Kühnlein als angespannt: „Die Branche kämpft wie in den Vorjahren mit erheblichen Kostensteigerungen. Neben steigenden Personalaufwendungen kommen die Belastungen aus nahezu allen Beschaffungsbereichen – von Energie über den Einkauf externer Dienstleistungen bis hin zu gestiegenen Investitionskosten und sich verteuernden Verbrauchsgütern – hinzu. Die Gewinnsituation ist daher in vielen Fällen nicht zufriedenstellend. Steigende Kosten kompensieren steigende Umsätze und können nicht in ausreichendem Maße an Kunden und Gäste weitergegeben werden.“

Die DEHAG Hospitality Group geht für sich selbst von weiterem Wachstum aus. „Gerät die Branche unter Druck, zeigt sich die Resilienz unseres über fünf Jahrzehnte gewachsenen und gefestigten Dienstleistungsspektrums für Hotels und Hotelketten, die zum Erfolg der von uns begleiteten Hotels und Hotelgruppen nachhaltig beitragen“, sagt Jochen Oehler, Chief Marketing Officer der DEHAG Hospitality Group und CEO der progros.

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Auf einem Branchen-Event sprach ich kürzlich erst mit dem Revenue Manager und kurz darauf mit dem Director of Finance eines Unternehmens. Der eine schwärmte von ADR-Rekorden und einem RevPAR-Plus von elf Prozent. Der andere erklärte mir mit Sorgenfalten, warum die Marge im selben Monat eingebrochen ist. Beide haben Recht. Beide sind absolute Profis in ihrem Job. Aber sie schauen auf dasselbe Haus durch völlig unterschiedliche Brillen. 

Die Story ist kein Einzelfall, sondern das Muster der Branche im Jahr 2026. Der globale RevPAR ist seit 2019 um nominal 19 Prozent gestiegen. Doch wer tief in die Zahlen schaut, sieht das Problem: Die Buchungskosten kletterten im selben Zeitraum um 25 Prozent, die Personalkosten (Payroll PAR) allein 2025 um fast fünf Prozent. Real,  also inflationsbereinigt, war das RevPAR-Wachstum in vielen Märkten de facto eine Stagnation. 

Das bittere Resultat für jeden, der seine Gewinne und Verluste im Detail kennt: Der sogenannte Flow-Through europäischer Hotels ist auf 29 Prozent gesunken. Historisch lag dieser Wert bei 50 Prozent. Bedeutet: Von jedem Euro Zusatzumsatz bleiben heute also nur 29 Cent als operativer Gewinn übrig. Wer das ignoriert, verliert seinen Ertrag blindlings an OTAs und steigende Betriebskosten. 

Wir müssen aufhören, den RevPAR als alleinige Steuerungsgröße zu feiern. Er misst Umsatz, aber keine Marge. Der GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room) führt Revenue Management und Controlling endlich auf eine gemeinsame, belastbare Datenbasis. 

Was sich dadurch ändert? Mit einer integrierten Datenlandschaft wird der Deckungsbeitrag bereits bei der Preisentscheidung sichtbar – nicht erst Wochen später im Monatsabschluss. Aus dem Revenue Manager wird damit ein Profit Engineer – ein Stratege, der den Netto-Ertrag über die gesamte Customer Journey steuert. 

Diese Transformation ist mein Thema für 2026, das ich am 30. Juni in einem Webinar mit Maximilian Bräu vertiefe. Der Hotel-Controlling-Experte zeigt auf, wie der Schritt zum Profit Engineering operativ gelingt. 

Anmeldung und Details unter: 
scopevisio.com/webinare/vom-revenue-manager-zum-profit-engineer/

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Die technologische Entwicklung in der Hotellerie ist in vollem Gang: Welche weiteren Fortschritte wird 2026 bringen? 

Die technische Entwicklung in der Hotellerie wird 2026 vor allem geprägt durch Integration. Es geht nicht mehr um einzelne neue Tools, sondern darum, bestehende Systeme intelligent miteinander zu vernetzen. Cloudbasierte PMS-Lösungen setzen sich weiter durch und bilden das Rückgrat des Hotelbetriebs. Gleichzeitig automatisieren Hoteliers ihre Prozesse, etwa beim Check-in, der Zahlungsabwicklung oder im Housekeeping. Fortschritt gibt es auch bei der Nutzung von Daten. Hotels treffen ihre Entscheidungen zunehmend datenbasiert – beispielsweise beim Pricing, im Marketing oder in der Personalplanung. Für den Gast entsteht dadurch eine nahtlose digitale Journey, die er aus anderen Branchen längst gewohnt ist.  

Die GastroVision GmbH verfügt über ein breit aufgestelltes Partnernetzwerk: Was haben Sie sich für dieses Jahr vorgenommen? 

Als Partnernetzwerk möchten wir ASA weiterhin als Marke für die anspruchsvolle Hotellerie am Markt platzieren. Als Praktiker mit langjähriger Erfahrung im Hotel-Business bauen wir unsere Partnerschaften aus und verzahnen die Lösungen tiefgreifend miteinander. Gleichzeitig entwickeln wir ASA kontinuierlich und in Zusammenarbeit mit unseren Kunden weiter. Unser Ziel ist es, dem Hotelier durchdachte, stabile und praxistaugliche Lösungen an die Hand zu geben, die den Arbeitsalltag erleichtern und  Mehrwert schaffen. 

Welche Rolle wird dabei die Künstliche Intelligenz spielen, auf die derzeit überall der Fokus gerichtet ist? 

Künstliche Intelligenz wird dabei eine wichtige Rolle spielen, allerdings nicht als Selbstzweck. Der Fokus liegt klar auf dem praktischen Nutzen. Besonders in der Gästekommunikation wird KI zunehmend eingesetzt, um Anfragen automatisiert, schnell und mehrsprachig zu beantworten. Auch im operativen Bereich unterstützt sie beispielsweise bei der Erstellung von Angeboten, Bestätigungen oder Marketingtexten sowie bei Auswertungen im Backoffice. Darüber hinaus hilft KI dabei, fundierte Entscheidungen zu treffen – etwa durch Prognosen zur Auslastung oder durch konkrete Handlungsempfehlungen. Entscheidend ist jedoch, dass diese Technologien sinnvoll in bestehende Prozesse integriert werden. Nur dann entsteht ein Mehrwert in Form von Zeitersparnis, zusätzlichem Umsatz und einer besseren Gästezufriedenheit. 

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Im Gastgewerbe ist Künstliche Intelligenz (KI) gerade das große Versprechen: Schnellere Abläufe, weniger Fehler, mehr Service. Allerdings ist das oft erstaunlich weit weg von der betrieblichen Realität. Denn die findet im Backoffice statt, wo Teams zu oft zwischen Systemen springen, Daten und Berichte händisch aus verschiedenen Quellen zusammenführen müssen.

Deshalb ist die KI-Debatte oft falsch aufgezogen. Viele Betriebe fragen: Was könnten wir mit KI machen? Viel wichtiger ist aber, zu überprüfen, ob die eigene Systembasis den effizienten Einsatz von KI überhaupt erlaubt. 

Unsere Umfrage „AI in Hospitality“ zeigt: Im Schnitt verlieren Hotelbetriebe in Deutschland jedes Jahr 66 Arbeitstage pro Teammitglied durch fragmentierte IT-Strukturen.* Wenn aber Zahlen aus PMS, Reservierung, F&B und Reporting nicht sauber zusammenlaufen, bleibt KI vor allem eines – ein Schlagwort. 

Die Erfolge ergeben sich zunächst gar nicht durch große Visionen, sondern im Tagesgeschäft: Ein unmittelbarer Quick Win liegt im Reporting – beispielsweise, wenn ein Hotel über Preise, Forecasts oder den Personaleinsatz entscheiden muss. In vielen Betrieben kommen die Zahlen noch immer aus PMS, Buchungssystem und Revenue Management, werden händisch abgeglichen und auf Plausibilität geprüft. Genau hier frisst Fragmentierung Zeit. Wenn eine integrierte Plattform diese Informationen in einer Oberfläche wie Access Evo bündelt, kann das Team direkt auf eine belastbare Auswertung zugreifen. Das spart Zeit, beschleunigt Entscheidungen und stärkt das Vertrauen in die Daten.

Auch aus Gästesicht ist klar: Niemand reist an, um von KI beeindruckt zu werden. Gäste wollen, dass Dinge funktionieren. Der menschliche Kontakt bleibt aber der Maßstab für gute Gastlichkeit. Technologie hat genau dann ihren Wert bewiesen, wenn sie dem Team Freiraum verschafft – für das, worauf es im Gastgewerbe am Ende ankommt: Aufmerksamkeit für den Gast.

*Access Hospitality führte vom 30.07.2025 bis 07.08.2025 eine Umfrage unter 1.000 Unternehmen des Gastgewerbes und 8.000 Verbraucher:innen ab 18 Jahren in Großbritannien, den USA, Deutschland, Österreich, der Schweiz, Australien, Indonesien und Indien durch. In der DACH-Region wurden 1.001 Verbraucher:innen befragt. Alle Befragten hatten zum Zeitpunkt der Befragung erst kürzlich ein Hotel oder ein Restaurant besucht.

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Ein Hotel, das beim Online-Check-in keine zusätzlichen Services anbietet, lässt täglich Geld liegen, ohne es zu merken. In Zeiten steigender Kosten und unsicherer Märkte ist das besonders ärgerlich. Denn nur über Auslastung und Zimmerpreise lässt sich die gewünschte Profitabilität inzwischen oft nicht mehr erwirtschaften. 

Das größte Potenzial liegt in bestehenden Buchungen. Frühstück, Early-Check-in und Late- Check-out sind Zusatzleistungen, die in vielen Fällen noch manuell verkauft werden. Mitarbeitende müssen daran denken, das richtige Angebot zu machen. Das kostet Zeit und führt nur zu einer geringen Conversion.

Automatisiertes Upselling funktioniert anders: Angebote sind in den Online-Check-in integriert und erreichen den Gast im richtigen Moment – ohne manuellen Aufwand. Das Ergebnis: höhere Relevanz und Gästezufriedenheit sowie Umsätze, die nebenbei entstehen.

Eine Investition in Automatisierung mag in Zeiten von Kostendruck widersprüchlich klingen, rechnet sich aber schnell: Viele unserer Kunden refinanzieren ihre Software-Kosten bereits im ersten Monat – allein durch Upselling. 

Ähnlich unterschätzt ist das Zusatzgeschäft mit der Green Option. Statt wie vielerorts über wenig genutzte Türschilder können Gäste beim digitalen Check-in auf die tägliche Zimmerreinigung verzichten. Das spart Kosten im Housekeeping, ohne dass Qualität für den Gast verloren geht. 

Damit solche Prozesse funktionieren, braucht es Systeme, die zuverlässig und in Echtzeit miteinander kommunizieren. Hotelbird verfügt über die tiefste Integration mit Apaleo und Oracle OPERA Cloud, zwei der führenden PMS-Systeme in Europa. Diese technische Grundlage ist die Voraussetzung für Automatisierung, die im Alltag funktioniert.

Der nachhaltigste Weg zur Profitabilität führt nicht über den nächsten Preisanstieg oder weitere Kostensenkungen, sondern über bereits verfügbare Prozesse. 

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Immer häufiger höre ich, dass die sogenannten Doomsday-Theorien rund um Künstliche Intelligenz (KI) in Wahrheit ein Spiel sind, das von CEOs großer KI-Unternehmen gespielt wird — mit dem Ziel, Kapital zu sichern und die enormen Bewertungen ihrer Unternehmen zu rechtfertigen.

Gleichzeitig wächst weltweit die Skepsis, besonders bei jüngeren Generationen: Erst kürzlich wurde eine Immobilien-Mogulin ausgebuht, die bei einer Abschlussrede an einer Universität in Florida KI erwähnte. Eine Gallup-Umfrage im April zeigte zudem, dass nur 18 Prozent der 18–29-Jährigen in den USA zuversichtlich gegenüber KI eingestellt sind. Und dem Marketing- und KI-Guru Scott Galloway zufolge gehören „AI“ und die „USA als Marke“ 2026 zu den am schnellsten an Vertrauen verlierenden Brands.

Was bedeutet das für die Hotelindustrie?

Schwer zu sagen — aber für mich ist AI-Realismus das Schlagwort der Zukunft. KI bietet zweifellos enorme Chancen und als Outsourcing-Partner im Revenue Management für Hotels werden wir weiter an der Spitze technologischer Umsetzung stehen. Gleichzeitig müssen wir zwischen Hype und sinnvoller Umsetzung unterscheiden — und auf messbaren ROI achten.

Revenue-Management- und Pricing-Systeme sind seit rund 15 Jahren in der Hotelindustrie etabliert. In den letzten fünf bis zehn Jahren kamen viele Lösungen hinzu. Trotz des KI-Hypes haben sich viele dieser Systeme in den letzten Jahren nicht grundlegend verändert – so wertvoll und oft auch sehr effektiv sie sind. Die meisten basieren nach wie vor auf algorithmischen Modellen.

Gleichzeitig liefern viele Lösungen selbstverständlich signifikanten return on investment (ROI) und in Kombination mit starker strategischer Umsetzung verbessert sich die Performance von Hotels deutlich.

Die Branche sollte Technologie weiterhin nutzen — ob für die Guest Experience, die operative Effizienz oder die kommerzielle Steuerung. Aber wir sollten KI nicht um der KI willen einsetzen.

Ein Grundsatz bleibt: Smarte Investitionen mit ROI gewinnen immer.
Bei berner+becker werden wir weiterhin das tun, was wir am besten können: Performance steigern – durch strategische Expertise und AI-Realismus.

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Bewertungsportale polarisieren, keine Frage. Wenige Hoteliers lieben sie, einige würden sie am liebsten abschalten. Doch egal wie man dazu steht: Bewertungen sind fester Bestandteil des Hotelalltags. Sie werden von Gästen geschrieben und damit immer aus einer subjektiven Sicht des Konsumenten heraus. Genau darin liegt ihre Stärke.

Denn Bewertungen haben enormes Potenzial. User kennen sie aus fast allen Bereichen im Internet und orientieren sich stärker denn je an Erfahrungen anderer. Wer bessere Bewertungen als die Konkurrenz erreicht, kann nicht nur Vertrauen aufbauen, sondern oft auch höhere Preise durchsetzen. Gute Rezensionen werden damit zu einem echten Wettbewerbsvorteil – nicht so gute führen im besten Fall zu stetigen Verbesserungen.

Besonders wertvoll ist dabei das direkte Feedback. Gäste loben engagierte Mitarbeitende, heben besondere Services hervor oder geben Hinweise auf Schwächen im Angebot. Auch der Zustand von Infrastruktur und Gebäude wird regelmäßig thematisiert. Genau diese Rückmeldungen können Hoteliers helfen, Investitionen zu planen und Renovierungsentscheidungen besser zu priorisieren.

Natürlich bringen Bewertungsportale auch Herausforderungen mit sich. Kommentare sind nicht immer fair, manche Kritik ist emotional oder überzogen. Sie zu ignorieren, ist aber keine Lösung. Die einzige Möglichkeit zur Einflussnahme liegt im Monitoring und in professionellen Reaktionen.

Doch wie funktioniert das im ohnehin schon stressigen Hotelalltag? Die Antwort ist einfacher als gedacht: Es braucht die richtigen Systeme! Bewertungsmanagement darf keine Aufgabe „mal eben so nebenbei“ sein, sie muss Teil des täglichen Ablaufs werden. Moderne Technologien helfen, Bewertungen zentral zu verwalten, schneller zu reagieren und Erkenntnisse in operative Prozesse einfließen zu lassen. Wer Bewertungsportale strategisch nutzt, kann aus Feedback Mehrwert schaffen – für Gäste, Mitarbeitende und den wirtschaftlichen Erfolg des Hotels.

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