Herr Nahler, warum bedeuten Rekorde im Tourismus noch lange nicht Profite für die Hotellerie?

Hotellerie ist nur ein Teil vom Tourismus. Dazu kommt: Wir haben Campingplätze, die signifikante Zuwächse verzeichneten, während die klassische Hotellerie schwächere. Manche Häuser gehen sogar insolvent. Wichtig ist, wie viel Gewinn vom zusätzlichen Umsatz übrigbleibt. Es waren mal rund fünfzig Prozent. Heute liegen wir zwischen neunundzwanzig und fünfunddreißig Prozent. In den USA sind es sogar nur noch etwa achtzehn Prozent.

Der Kostendruck ist also massiv gestiegen?

Genau. Die Kosten steigen gemessen an der Umsatzentwicklung überproportional. Wenn ich die schwarze Null erreiche, also ein ausgeglichenes Ergebnis – alle Mitarbeiter bezahlt, alle Fixkosten gedeckt – kann ich mich als Haus nicht weiterentwickeln, kann nicht renovieren, nicht in neue Angebote investieren. Dafür brauche ich zusätzliches Geld. 

Lässt sich das Problem besser durch Kostenkontrolle oder Umsatzsteigerung lösen?

Schwierig zu sagen. Wenn ich mehr Gäste ins Haus hole, kostet mich das Geld. Für Personal und vieles andere. Was ich kontrollieren kann, ist Transparenz: Was kommt jeden Tag rein? Was geht jeden Tag raus? Bin ich im Minus oder im Plus? Das Problem ist, dass viele Häuser diese Daten erst im Monatsabschluss sehen. Moderne Systeme zeigen mir tagesaktuell, wo ich stehe und wo ich gegensteuern muss.

Technologie ist der Schlüssel?

Teilweise. Die großen Hotelkonzerne sind inzwischen eher Technologie- als Gastgeber-Companies. Sie haben die Systeme, um ihre Häuser professionell zu steuern. Das Risiko sehe ich bei den kleinen und mittleren Ketten sowie bei den Individualbetrieben. Viele sind lange Zeit gut ohne strikte Kontrolle gefahren, weil ihre Regionen immer attraktiv für Gäste waren. Sie haben nie mitwachsen müssen. Mit der richtigen Business-Automation-Plattform können aber auch kleinere Hotels effizient arbeiten. Eine Person kann mit modernen Systemen problemlos 15 Häuser steuern.

Welche Chancen bietet die Künstliche Intelligenz dem Mittelstand?

Große Ketten und OTAs haben einen Vorsprung, weil sie seit zwanzig Jahren Daten sammeln. Für kleinere Hotels liegt die Chance in der Individualität und im Storytelling. KI-Algorithmen favorisieren klare Konturen und trennscharfe Positionierung. Ich kann mir erlauben, zu sagen: „Hier übernachten nur Familien“ oder „Nur Hundebesitzer“. Solch spitze Positionierungen heben einen von der Masse ab.

Wie kommuniziere ich das so, dass die KI es versteht?

Du musst Deine Identität nach außen tragen. Das funktioniert am besten über maschinenlesbare, geschriebene Inhalte. Hoteliers beschreiben sich auf ihren Webseiten schon recht gut, ihre Kategorien aber oft nicht präzise genug: Eine „Master Suite“ ist für eine Familie möglicherweise auch ein „großes Familienzimmer mit Balkon“. Es ist das gleiche Zimmer. Aber mit anderen Keywords findet man es viel besser.

Wenn ich all das bedenken muss: Bleibt mir als Hotelier dann noch Zeit, mich um meine Gäste zu kümmern? 

Intelligente Systeme steigern die Effizienz und entlasten vom Administrativen. Mitarbeiter müssen nicht mehr den ganzen Tag am Computer sitzen. Sie haben Zeit für Kreatives, das keine Software für mich erledigen kann. Und genau darin liegt der Unterschied.

In unserer Jahresausgabe Zukunft Hotel, die am 11. Dezember 2026 erscheint, geht Enrico Nahler auf die wirtschaftlichen und technologischen Herausforderungen der Hoteliers und ihre Möglichkeiten ein, in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld zu bestehen.    

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Die Nachfrage steigt, doch die Profitabilität nicht in gleichem Maße. In unserem deutschen Hotel-Portfolio sehen wir im Sommer 2026 deutlich mehr Übernachtungen und Umsatz, während die durchschnittliche Zimmerrate nur moderat zulegt. Und: Die Kosten schießen weiter in die Höhe. Genau darin liegt die Herausforderung: Volumen allein bezahlt keine höheren Löhne, Energiepreise und Wareneinsätze.

Die Reaktion vieler Hotelbetriebe auf die Situation ist: sparen. Doch wer nur Kosten kürzt, riskiert, genau das zu schwächen, wofür der Gast bezahlt: Qualität, Persönlichkeit und Erlebnis. Der bessere Weg führt über eine präzisere Steuerung des gesamten Geschäftsmodells.

Auslastung, ADR und RevPAR bleiben zentrale Steuerungsgrößen. Doch in einem Umfeld steigender Kosten müssen wir Erfolg weiterdenken: Entscheidend ist, wie viel dem Hotel von einer Buchung tatsächlich bleibt. Ein Zimmer, das über einen kostenintensiven Vertriebskanal verkauft wird, kann trotz guter Rate weniger zum Ergebnis beitragen als eine Direktbuchung mit niedrigeren Vertriebskosten. Gleichzeitig ist nicht jede Nachfrage zu jedem Zeitpunkt gleich profitabel. Revenue Management muss deshalb Preis, Nachfrage, Vertriebskosten, Aufenthaltsdauer und Zusatzumsätze gemeinsam betrachten.

Auch Produktivität gehört dazu. Standardisieren und automatisieren sollten wir vor allem das, was der Gast nicht sieht: manuelle Preisänderungen, Datenübertragungen sowie repetitive Prozesse in der Reservierung und Administration. Die dadurch gewonnene Zeit sollte für das verwendet werden, was den Unterschied macht – Service am Gast.

Und schließlich geht es um eine trennscharfe, konsequente Positionierung. Wer austauschbar ist, gerät schneller in den Preisvergleich. Wer sich abhebt, gewinnt Spielraum für die Preissetzung.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr nur: Wie viel Umsatz erwirtschaften wir? Sondern: Wie viel davon bleibt tatsächlich im Hotel?

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Kurzfristigere Buchungen, preissensiblere Gäste, steigende Energie- und Lebensmittelkosten – wer aktuell ein Hotel führt, kennt das Gefühl, permanent zwischen Kostendruck und dem eigenen Anspruch an guten Service zu jonglieren. Der DEHOGA bringt es auf den Punkt: Viele Betriebe arbeiten am Limit. Die dauerhaft auf sieben Prozent gesenkte Mehrwertsteuer auf Speisen ist ein wichtiges Signal, wird die gestiegenen Fixkosten allein aber nicht auffangen. Der im Januar auf 13,90 Euro angehobene Mindestlohn erhöht den Druck auf die Personalkosten spürbar – weitergeben lässt er sich angesichts preissensibler Gäste kaum.

Die gute Nachricht: In den meisten Häusern bieten die Prozesse großes Potenzial, um Kosten zu senken und die Servicequalität zu sichern: Spielraum, ohne beim Gast zu sparen.

Ausgangspunkt ist die Automatisierung von Routine-Aufgaben. Online-Check-in, digitale Meldescheine, automatisierte Zahlungsprozesse, Pre- und Post-Stay-Kommunikation kosten die Rezeption täglich Stunden, die anderswo fehlen. Self-Service-Angebote wie ein mobiler Schlüssel oder eine digitale Rechnung entlasten das Team, wo Gäste den digitalen Weg längst bevorzugen. Wer das digitalisiert, gewinnt Zeit für persönliche Beratung. 

Noch mehr Wirkung entfalten diese Services in einem gemeinsamen PMS, das Rezeption, Housekeeping und Reservierung auf einer Plattform bündelt. Damit sind Informationen für alle sofort verfügbar. Und wer Stoßzeiten sowie Auslastung datenbasiert im Blick hat, plant sein Personal deutlich souveräner als nach Bauchgefühl.

Gerade bei hoher Fluktuation zeigt sich der Effekt schnell: Eine einheitliche PMS-Oberfläche macht neue Mitarbeitende zügig produktiv und nimmt viel von der täglichen Frustration aus dem Team. Kurzum: Wer sein Team von Routinelast befreit, gewinnt dessen Zufriedenheit gleich mit, was beim Fachkräftemangel bares Geld wert ist. Effizienz und Gastfreundschaft sind eben kein Widerspruch. Man muss sie nur endlich zusammen denken.

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Hotels haben ihre Sichtbarkeit für Menschen optimiert. Nun kommt Künstliche Intelligenz dazu. KI-Assistenten wie ChatGPT, Gemini und Copilot beeinflussen immer mehr, welche Hotels Reisende in Betracht ziehen.

Entsteht dadurch ein neuer Buchungskanal? Eher ein weiterer Gatekeeper. Wer von der KI nicht verstanden oder empfohlen wird, landet gar nicht erst in der engeren Auswahl. Entscheidend ist dabei nicht nur das bloße Nennen eines Hotels, sondern auch, in welchem Zusammenhang es aufgeführt wird (z.B. Familienhotel, Businessadresse etc.).

Die Grundlage liefern dabei nicht mehr nur die Inhalte der eigenen Website. KI betrachtet und bewertet Infos von OTAs, Google, auf Bewertungsportalen, aus Destinationen, Medien und Social Media. Ist die eigene Kommunikation unklar oder voller Floskeln, übernehmen andere die Beschreibung des Hotels – allen voran Gäste mit ihren Bewertungen.

Suchmaschinenoptimierung bleibt zwar wichtig, reicht aber nicht mehr aus. Inhalte müssen für Menschen als auch für Maschinen verständlich sein. Angaben wie Lage, Ausstattung, Zielgruppe, Frühstück, Parkmöglichkeiten und Barrierefreiheit müssen präzise, aktuell und strukturiert sein. Authentische Bewertungen gewinnen an Bedeutung. Während das Marketing beschreibt, was ein Hotel sein möchte, zeigen Rezessionen, wofür Gäste es tatsächlich halten.

Die Diskussion um die Frage Direktbuchung oder OTA bekommt eine neue Perspektive. Sichtbarkeit allein garantiert keine Buchung. Entscheidend ist die gesamte digitale Informationskette – vom ersten Kontakt mit einer KI bis zur Buchung. Entsprechend wichtiger werden saubere Daten, gepflegte Systeme und strukturierte Schnittstellen.

Künftig fragen wir nicht mehr: Wie erreiche ich meine Gäste? Sondern: „Empfiehlt die KI mein Hotel meiner Zielgruppe?“
Das dürfte Erinnerungen an die ersten Suchmaschinen wecken. Nur dieses Mal ist alles intelligenter, dynamischer und viel bedeutender für die Reiseplanung. 

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Steigenberger ist eine Marke der H World International. Das Unternehmen ist in Europa, dem Nahen Osten, Indien und Afrika sowie im asiatisch-pazifischen Raum vertreten. Das Portfolio umfasst Pacht-, Management- und Franchise-Hotels. H World International ist Teil der H World Group, einer der nach eigenen Angaben größten und am schnellsten wachsenden Hotelgruppen der Welt.

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Die Hotelgruppe ATLANTIC betreibt ihre Hotels unter den Markennamen ATLANTIC Hotels, unique by ATLANTIC Hotels und Severin*s sowie das LOUIS Hotel in München. Standorte der Häuser sind Bremen, Bremerhaven, Kiel, Lübeck, Travemünde, Wilhelmshaven, Münster, Essen, Heidelberg, Donaueschingen, München, Sylt und Lech am Arlberg. Mit dem in Rottach-Egern am Tegernsee entstehenden Severin*s Resort & Spa Tegernsee sowie einem neuen ATLANTIC Hotel in Erfurt baut das Unternehmen sein Portfolio weiter aus.

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Darüber diskutiert Cost&Logis-Herausgeber Jens Riemann auf der „HotelTalk“-Bühne am 24. September 2026 im Hotel The Fontenay Hamburg mit hochkarätigen Branchenexperten: Auf dem Podium sitzen Thorsten Faasch (Managing Director Development DACH Hilton International), Arno Schwalie (CEO Central & Northern Europe B&B Hotels Group), Dr. Caroline von Kretschmann (Geschäftsführende Gesellschafterin Hotel Europäischer Hof Heidelberg), Prof. Dr. Marco A. Gardini (Internationales Hospitality Management und Marketing Hochschule Kempten) und Lukas Hochedlinger (Managing Director Central & Northern Europe Christie & Co.). 

Beim „HotelTalk“ wird auch in diesem Jahr der Award bonum noctis vergeben, der überragende Leistungen in der Hotellerie würdigt. Grundlage sind professionelle Tests inklusive Übernachtung. Auf dem Prüfstand stehen bis zu 250 Kriterien und Messwerte – unter anderem Zimmergröße, Lärmpegel, Hygiene und Temperatur. 

Der „HotelTalk“ 2026 markiert einen Meilenstein: Das Event feiert in diesem Jahr sein zehnjähriges Bestehen. 

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Wie wichtig ist der deutsche Hotelmarkt für Fermob?

Deutschland ist für Fermob ein strategischer Markt, besonders im Hotelsektor. Das Land verfügt über eine ausgeprägte Kultur der Außengestaltung – sei es für Restaurant-Terrassen, Hotelgärten, Dach-Terrassen oder Wellnessbereiche. Über die Jahre haben wir unsere lokale Präsenz gestärkt, um näher an den Fachleuten zu sein. Heute ist Deutschland einer der dynamischsten europäischen Märkte für unser Vertragsgeschäft, mit einem engagierten Team  und einem Projektbüro in Köln.

Wie hat sich dieser Markt in den letzten Jahren entwickelt?

Außenbereiche spielen eine immer wichtigere Rolle im Hotelerlebnis. Terrassen, Patios, Gärten und Dach-Terrassen sind zu echten Lebensräumen geworden. Diese Entwicklung geht mit einer Diversifizierung der Nutzung einher. Außenbereiche dienen nicht mehr nur dem Essen oder Entspannen. Sie können auch zum Arbeiten oder für informelle Treffen genutzt werden. In diesem Kontext entwickelte Fermob das Garden-Office-Konzept, das die Gestaltung komfortabler und inspirierender Arbeitsbereiche im Freien umfasst. Diese Art der Raumgestaltung entspricht der wachsenden Nachfrage von Hotels und Hybrid-Locations, die ihren Gästen flexiblere Umgebungen bieten möchten.

Was schätzen Hotels in Deutschland besonders an Outdoor-Möbeln von Fermob?

Design spielt eine zentrale Rolle: Die Fermob-Kollektionen ermöglichen dank moderner Linienführung und unserer Palette von 25 Farben die Schaffung unverwechselbarer Atmosphären. Langlebigkeit ist ebenfalls ein entscheidendes Kriterium. Die Möbel sind dank langjähriger Erfahrung in der Metallverarbeitung und hochleistungsfähiger Korrosionsschutzbehandlungen für intensive Nutzung und den Einsatz im Außenbereich konzipiert. Die stimmige Gestaltung der Kollektionen ermöglicht die Einrichtung verschiedener Bereiche innerhalb desselben Hauses und wahrt dabei eine einheitliche visuelle Identität. Jedes Hotel hat seine eigene, unverwechselbare Identität. 

Wie unterstützt Fermob diese Projekte mit maßgeschneiderten Lösungen?

Jedes Hotelprojekt zeichnet sich durch seine eigene Identität, Architektur und Atmosphäre aus. Fermob unterstützt Architekten, Designer und Planer mit Kollektionen, die sich an unterschiedliche Kontexte anpassen lassen – von Stadthotels über Resorts bis hin zu Boutique-Hotels. Die Vielfalt der Sortimente, die Komplementarität der Produkte und die breite Farbpalette ermöglichen die Gestaltung von Raumkonzepten, die den Charakter jedes Standorts unterstreichen. Neben der Flexibilität der Kollektionen verfügt Fermob über ein Team für Sonderprojekte, das sich auf Projekte mit spezifischen Anpassungsanforderungen spezialisiert hat. Dieses Team arbeitet eng zusammen mit Planern und Architekten, um maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln – sei es für spezielle Abmessungen, Konfigurationen oder Oberflächen. Dieser Ansatz ermöglicht es Fermob, selbst anspruchsvollste Projekte zu realisieren und dabei die hohen Qualitäts-, Langlebigkeits- und Designstandards der Marke zu wahren.

Welche Hotelprojekte entwickelt Fermob aktuell in Deutschland?

Fermob ist  an zahlreichen Projekten im deutschen Hotelsektor beteiligt. Diese Projekte umfassen ein breites Spektrum an Bereichen, darunter Restaurant-Terrassen, Gärten, Dach-Terrassen und Poolbereiche. Aktuelles Beispiel ist das Hotel Goldene Sonne in Oettingen, wo Fermob-Möbel einladende und elegante Außenbereiche schaffen. Diese Projekte verdeutlichen das wachsende Interesse der Hotelbranche an Außenanlagen, die das Kundenerlebnis maßgeblich verbessern.

Foto (Copyright): Léo Poudré Rosebud 

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Grundlage der Auswertung waren im November 2025 erhobene Daten, wobei für eine notwendige Begrenzung der Datenmenge nur die Top 50 bewerteten Hotels der 20 für die vertiefende Analyse genutzten Portale untersucht wurden. Auf diese Weise wurden 566 individuelle Hotels identifiziert. Die Analyse zeigt: Hotelbewertungsportale bieten Gästen zwar wichtige Orientierung, sind aber nur eingeschränkt repräsentativ. Bewertet wird meist von einer kleinen, selektiven, digitalaffinen Nutzergruppe. Zudem verzerren die Ergebnisse unterschiedliche Portalmechanismen, Bewertungslogiken, Nutzerstrukturen und emotionale Extrembewertungen. Neben einer Gegenüberstellung der Portalergebnisse erfolgte zusätzlich erstmals eine gewichtete Meta-Analyse (Hotel-Meta-Ranking), womit eine höhere Aussagekraft gegenüber Einzelratings erzielt, aber auch keine objektive Qualitätsprüfung vor Ort ersetzen werden kann. Dieses finale Meta-Ranking führt zu einem Best-off mit 61 Hotels, die sich durch eine hohe, portalübergreifende Sichtbarkeit mit stabil positiver Bewertung auszeichnen, was aber nicht zwingend die besten Hotels im umfassenden qualitativen Sinn darstellt. 

Ergänzend untersucht wurde auch die Rolle des Hotelbetts in Bewertungen. Obwohl es selten als eigene Kategorie abgefragt wird, beeinflussen Schlafkomfort, Hygiene, Matratzenqualität und Bettumfeld die Gesamtzufriedenheit erheblich. Und so verschaffen Hotelbewertungsportale, die einen festen Platz innerhalb der Hospitality haben, bei entsprechender Nutzung interessante Erkenntnisse. So wird unter anderem deutlich, welche Bedeutung eben den Themen Bett und Schlaf zukommt und wie Gäste diese Themen definieren und bewerten. Und es zeigt sich, wo die Hospitality ansetzen kann, um Wirkungstreffer im Sinne positiver Bewertungen zu erzielen. Da Schlafkomfort, bedingt durch seine starke subjektive Wahrnehmung, nur mit entsprechendem Aufwand zu optimieren ist, sollte das Augenmerk auf eine zeitgemäße und damit weniger angreifbare Hygiene gelegt werden. Denn hier geht es nur um die Erfüllung der jeweils gültigen Standards, die für jedes Hotel darstellbar wären, sofern entsprechende Hygienekonzepte (siehe DEHOGA oder auch Hotelstars Union bezüglich Hygieneanforderungen) korrekt umgesetzt werden. Gespart werden kann dafür hingegen am Design, denn dies ist den Gästen weniger wichtig. Hygiene im Hotelbett ist nur ein Beispiel, das aufzeigt, wie Informationen aus den Hotelbewertungsportalen Eingang in die Meinungsbildung finden. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass Bewertungsportale keine vollständige Markttransparenz schaffen, aber wertvolle Hinweise auf gäste- und bewertungsrelevante Erfolgsfaktoren liefern.

Auszüge aus der Studie wurden bereits im Fachmagazin Cost & Logis publiziert. Die gesamte Studie inklusive der Ergebnisse der Best-off des Hotel-Meta-Rankings sowie der einzelnen Übersicht aller 566 Hotels der Top 50 aus 20 Portalen umfasst rund 100 Seiten und kann bei der LL&J Verlag GmbH vorbestellt werden (Auslieferung ab 1. Quartal 2027). 

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„Wir schaffen jetzt klare Verhältnisse und konzentrieren uns auf die eigenständige Weiterentwicklung unserer Gruppe und ihrer Marken“, kommentiert Martin R. Smura (Foto), Chairman der Grand Metropolitan Hotels Group, die Entwicklung. Das bedeutet: Grand Metropolitan Hotels führt die weiteren Aktivitäten der Gruppe in den Bereichen Hotelmanagement, Branding, Franchise, Affiliation, Markenentwicklung und Technologie fort. Die gesellschaftsrechtliche und rechtliche Aufarbeitung des Joint Ventures werde getrennt vom operativen Geschäft durch die beauftragten Rechtsberater weitergeführt, heißt es vom Unternehmen.

GMH erwirtschaftet seine Erlöse im operativen Geschäft besonders über Management-, Franchise- und Affiliation-Verträge. Die Gruppe entwickelt und erwirbt Hotelmarken und Beteiligungen. Dazu gehören unter anderem TOP INTERNATIONAL Hotels, Voile d’Or Hotels & Resorts, Signature Hotels, Park Avenue Hotels sowie weitere Marken und Beteiligungen. Außerdem entwickelt das Unternehmen digitale und KI-gestützte Anwendungen für den Hotelbetrieb.

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