Die Kosten für Personal, Energie und Lebensmittel schießen in die Höhe. Ist die Hotellerie in dieser Situation geradezu gezwungen, Ihre Raten zu erhöhen?
Unbedingt und endlich! Einige Länder erleben gerade Inflationsraten von sechs bis sieben Prozent, Großbritannien mehr als zehn Prozent. Und dabei sprechen wir noch nicht von steigenden Energiekosten. Wenn wir mit unseren Hotelpartnern sprechen und den Statistiken glauben, erleben wir aktuell auch eine höhere Preisbereitschaft auf Kundenseite: Wenn die Gurke im Supermarkt 1,50 Euro kostet, dann liegt es nahe, dass auch Hotelzimmer teurer sind. Deutschland liegt generell und historisch hinter den europäischen ADR-Niveaus. Eine aktuelle Studie von STR platziert Deutschland auf Platz 12/13 der europäischen Länder in Bezug auf die ADR-Recovery. Die Aussage ist klar: Die Preise müssen hoch! Allerdings müssen wir ein paar Dinge berücksichtigen:
- Unsere Kunden und die Kaufkraft unserer Kunden unter den aktuellen Umständen (das Luxussegment wird nicht so stark beeinflusst sein wie Budgetmarken)
- Kundenerwartungen nach Preiserhöhung
sowie
- Geschäfts-/ und Channel-Mix: Können wir unsere Rentabilität steigern, indem wir feste Corporate-Verträge auf flexible Raten umstellen, oder sie durch andere Segmente, die den Rentenanstieg absorbieren, aushebeln? Können wir das Endergebnis beeinflussen, indem wir beispielsweise die Abhängigkeit von Segmenten mit höheren Kommissionen verringern? Können wir Google vs. OTAs für unseren Vertrieb nutzen und dadurch die Vertriebskosten senken? Nie war es so wichtig, einen Überblick über die eigenen Segmente, Vertriebskanäle und ihren Wandel zu haben.
In einigen Märkten haben wir in den letzten zwölf Monaten, als Folge der wieder anziehenden Nachfrage, Ratenerhöhungen deutlich über Inflationsniveau gesehen. Es bleibt interessant zu beobachten, wie sich dies in den nächsten Monaten entwickelt.
Nachhaltigkeit ist das Thema unserer Zeit. Inwieweit lässt sich „grüne“ Hotellerie in höhere durchschnittliche Raten verwandeln?
Wir müssen lernen, auch in der Hotellerie Zusatzleistungen und Lizenzen zu verrechnen.
Nachhaltigkeit ist ein sehr weites Thema. Ich möchte aus verschiedenen Perspektiven darüber sprechen:
- Rentabilität:
Heute hat ein nachhaltiges Hotel einen Wettbewerbsvorteil, besonders in finanzieller Hinsicht. Wir müssen uns einfach die Energiekosten ansehen und jene Hotels, die in den Ersatz ihrer Energiequellen investiert haben oder energieeffizienter geworden sind. Ihre Energierechnungen sind nicht halb so hoch wie die ihrer Konkurrenz. Aktuell können sich Hotels bei OTAs wie Booking oder HRS als nachhaltiges Hotel kennzeichnen. Es gibt immer mehr führende Unternehmen, die nur mit „offiziell nachhaltigen Hotels“ operieren. Echte Bemühungen um Nachhaltigkeit werden sich bald auszahlen. - Soziale Auswirkungen:
Hotels, die in Cloud-Technologien investieren und die Pandemie wirklich genutzt haben, um Prozesse zu rationalisieren und die Arbeitserfahrung ihrer Mitarbeiter zu verbessern, ihre Mobilität zu reduzieren, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern, flexible Arbeitszeiten zu schaffen etc. sind in der Lage, Talente zu halten/anzuziehen. Wir haben uns sehr auf unsere externen Kunden konzentriert. Aber wir müssen uns auch auf unsere internen Kunden konzentrieren – zufriedene Mitarbeiter, zufriedene Kunden. Hier gibt es einen klaren Return on Investment. - Sozialer Einfluss:
Aufgrund der Nachhaltigkeitsagenda 2030 der EU müssen bald alle Hotels „nachhaltig“ gemäß den EU-Vorschriften sein. Wenn Kunden versuchen, ihren CO2-Fußabdruck zu verringern, einen Teil der Auswirkungen auszugleichen und bessere/nachhaltigere Erfahrungen zu machen werden Hotels profitieren, die von nachhaltigen zu wirklich regenerativen Ansätzen wechseln. Somit werden sie auch einen Wettbewerbsvorteil in Marketing/Kommunikation haben, der über die Mindestanforderungen hinausgeht.
Ferienhoteliers hatten in der Pandemie keine Probleme, höhere Preise durchzusetzen. Die Betriebe der Stadthotellerie sind schon froh, dass Ihr Business nun endlich wieder anzieht. Sind Preissprünge in diesem Segment überhaupt realistisch?
Ich stimme zu: Bisher gab es für viele Betriebe keine Probleme, hohe Raten durchzusetzen, da sie von der zurückkommenden Nachfrage profitierten. Aber die Inflation macht vielen zu schaffen. Hotels müssen kreativ sein, um sicherzustellen, dass wir die Einnahmemöglichkeiten maximieren:
- Upselling/Cross-Selling. Unser Partner H-Hotels hat kürzlich mit der Upselling-Platform Oaky dynamisches Zimmerkategorie-Yielding eingeführt und dadurch einen Umsatzanstieg von 40 Prozent erreicht. Unsere Schweizer Partner Sorell Hotels arbeitet sehr erfolgreich mit virtuellen Hotelzimmern, die er als Familienzimmer vermarktet. Der Schlüssel liegt aktuell in der Kreativität und dem Mut, neue Wege auszuprobieren!
- Alternative Umsatzquellen, Optimierung der Nebenströme. Wir müssen auch in der Hotellerie lernen, für Zusatzleistungen einen Preis zu erheben. Die Airline-Industrie macht es und schon wieder seit Jahren vor – warum nicht auch in der Hotellerie?
Ist es angesichts des teilweise dramatischen Personalmangels in der Hotellerie sinnvoll, das Revenue Management auszugliedern?
Bei Duetto sind wir überzeugt, dass die besten Ergebnisse in der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine erreicht werden. Lokales und tiefgreifendes Know-how des eigenen Hotelprodukts sind immer noch sehr wertvoll, aber wir müssen sicherstellen, dass wir Mitarbeiter von sich wiederholenden manuellen Aufgaben befreien und wir das, was Spaß macht und Mehrwert schafft – die strategische Arbeit – in den Vordergrund stellen.
Duetto arbeitet mit einer innovativen Revenue-Management-Plattform: Inwieweit profitieren Ihre Kunden von einem gesteigerten Umsatz pro Gast?
Die Plattform von Duetto konsolidiert Daten, Analysen, Strategien und die Distribution unter dem Dach einer “Connected Commercial Strategie”. Wir haben mit unserer Open-Pricing-Methodik Pionierarbeit geleistet, die Hotels die Möglichkeit bietet, ihre Segmente, Kanäle und Zimmertypen dynamisch, unabhängig und in Echtzeit zu yielden. Dies in Kombination mit der flexiblen Segmentierung von Duetto macht uns zu einem sehr anpassungsfähigen Tool für verschiedene Geschäftsmodelle. Von Casinos, in denen der Customer Lifetime Value der Schlüssel zur Bestimmung des Zimmerpreises ist, bis hin zu traditionellen städtischen Hotel Konzepten, in denen das Ziel traditionell die Maximierung des RevPar ist. Wir haben jedoch auch eine nachgewiesene Erfolgsbilanz in der Zusammenarbeit mit Resorts, wo wiederum der Schwerpunkt auf der Belegung und dem Gesamtumsatz liegt.
Auch Modelle außerhalb der klassischen Hotellerie arbeiten sehr erfolgreich mit unserer Revenue Strategie Plattform – unter anderem Hostels (Optimierung der Betten) und Extended Stay/Serviced Apartments (mit Schwerpunkt auf der Aufenthaltsdauer).
Jedes Modell hat unterschiedliche Ziele, aber alle teilen ihre Bedürfnisse auf in:
- Informationsquellen, die es ihnen ermöglichen, Entscheidungen nicht nur auf der Grundlage von PMS-Daten zu treffen.
- Flexibilität in der Art und Weise, wie ihr Geschäft segmentiert und analysiert wird, um dann die entsprechende Revenue-Strategie umzusetzen.
- Agile und robuste Distribution in Echtzeit, um sicherzustellen, dass das Unternehmen die vom Markt gebotenen Umsatzmöglichkeiten unabhängig vom Geschäftsmodell nutzt.
Bei Casinos und Resorts war der pro Gast generierte Umsatz schon immer ein grundlegendes Element der Umsatzstrategie. Dies ist mittlerweile auch für andere Geschäftsmodelle zu einer Priorität geworden.