Otto Konstantin Lindner (Foto, rechts) und Tobias Sebastian Oberdieck (Foto, links) sind die geschäftsführenden Gesellschafter der Gruppe Hospitality X. Im Interview sprechen sie über Konzept, Expansion, Personal, die Zukunft der Hotellerie und die Folgen der militärischen Eskalation im Nahen und Mittleren Osten für die Hotellerie.
Wie ist Hospitality X entstanden und wofür steht das Unternehmen?
Tobias Sebastian Oberdieck: Wir haben uns während der Pandemie ein Konzept überlegt. Kerngedanke ist, die Hospitality-Industrie auf der einen Seite erfolgreich mit anderen Industrien zu verbinden und auf der anderen Seite außergewöhnliche Projekte unternehmerisch neu zu positionieren. Wir stehen für die Entrepreneurial Hospitality. Das „X“ in unserem Namen ist dabei sowohl das Bindeglied als auch das Markenzeichen für unsere besondere Herangehensweise, die X-Methode. Das bedeutet absolute Transparenz für jeden Stakeholder bei sämtlichen Prozessschritten.
Mit welchen Vertragsmodellen arbeiten Sie?
Otto Konstantin Lindner: Jedes in der Hotellerie übliche Vertragsmodell kommt bei uns vor. Im „The Zipper“ in Düsseldorf sind wir Mieter und Pächter, kombinieren gleichzeitig Hospitality mit Healthcare. Im Haus fungieren zwölf Fachärzte. Gleichzeitig sind wir Pächter des direkt angrenzenden Parkhauses. Im „Vier Jahreszeiten“ am Schluchsee sind wir Owner-Operator, also an der Immobilie und dem Betrieb beteiligt. Bei den Hotels am Nürburgring und dem Golf- & Sporthotel Wiesensee haben wir die Rolle des Dienstleisters und operieren auf der Grundlage von Beratungsverträgen. Das The Curve in Leverkusen führen wir als Betreiber. Und das Parkhotel Hagenbeck in Hamburg auf der Basis eines Management Vertrags. Unser wichtigstes Thema ist die Repositionierung: Wir schauen uns ein Hotel an, entwickeln ein passendes Konzept und repositionieren – mit neuer Website, neuem Logo, neuer Marke und neuer Technologie.
Und wie schnell schaffen Sie das?
Tobias Sebastian Oberdieck: Innerhalb von sechs bis acht Wochen können wir ein Haus neu aufstellen – mit IT, Repositionierung und neuem Team. Üblicherweise dauert das mindestens neun Monate. Besonders wichtig ist dabei die Tatsache, dass der Prozess bei laufendem Betrieb stattfindet. Das minimiert das unternehmerische Risiko entscheidend.
Warum brauchen Hoteliers überhaupt noch große internationale Marken?
Otto Konstantin Lindner: In vielen Städten brauchen Hoteliers keine internationalen Ketten, um Gäste anzusprechen. In einer Stadt wie Düsseldorf etwa geht es vor allem darum, lokale Firmen anzubinden und einen lokalen Vertrieb aufzubauen. Hoteliers zahlen enorme Kommissionen für internationale Franchise-Marken. Das muss nicht überall sein.
Tobias Sebastian Oberdieck: Und neben den enormen Kommissionen an die Franchise-Marke kommen beim Vertrieb via OTA zusätzlich Kommissionen an den Franchise-Geber. Die meisten Hotels haben aber nicht die Kompetenz, eine komplette Online-Vermarktungs- und Distributionsstrategie aufzubauen. Ein modernes Hotel braucht für die Operation rund 25 verschiedene Systeme. Das kannst du als Einzelkämpfer gar nicht leisten.
Wie sieht Ihre Expansionsstrategie aus?
Tobias Sebastian Oberdieck: Letztes Jahr haben wir fünf Hotels repositioniert, das ist in etwa unsere Schlagzahl. Wir wollen profitabel wachsen, nicht um jeden Preis.
Otto Konstantin Lindner: Wachstum um des Wachstums Willen, ohne dabei Geld zu verdienen – so verstehen wir uns nicht. Wir haben keine externen Investoren, stehen hier als geschäftsführende Gesellschafter selbst im Risiko. Das führt zu maximaler wirtschaftlicher Verantwortung.
Ist das weitere Wachstum auf Deutschland beschränkt?
Otto Konstantin Lindner: Nein. Wenn es passt, würden wir auch in Ländern wie beispielsweise den Niederlanden oder in Dänemark, Österreich und der Schweiz an den Start gehen. An einem Standort in Übersee vielleicht in zwei bis drei Jahren.
Sprechen wir über das „The Zipper“ in Düsseldorf. Wie funktioniert das Haus im Betrieb mit nur zehn Mitarbeitern?
Tobias Sebastian Oberdieck: Das ist Digitalisierung konsequent zu Ende gedacht. Gäste checken vor ihrer Anreise online ein, zahlen ebenfalls vorher und bekommen den Zimmerschlüssel auf das Handy. Eine klassische Rezeption gibt es nicht mehr.
Otto Konstantin Lindner: Und unsere Hosts sind nicht wie klassische Frontoffice-Mitarbeitende hinter dem Tresen versteckt, sondern im Haus unterwegs – im Community Space mit den Gästen. Das ist echte, moderne Hospitality für jede Art und jede Dauer eines Aufenthalts.
Tobias Sebastian Oberdieck: Ein klassisches Frontoffice braucht sieben bis acht Mitarbeitende, um alle Schichten abzudecken. Wenn Du dieses Potenzial in seiner Ausführung auf den digital gewöhnten Gast verlagerst und im Hintergrund ein bis zwei Personen für die Prozesse hast, liegen die Vorteile auf der Hand: Der Umsatz wächst durch aktiveren Verkauf und die Gäste haben einen attraktiveren Aufenthalt, weil sie sich nicht länger mit nervigen Check-in-/Ceck-out-Prozessen aufhalten müssen.
Wie schnell ist ein repositioniertes Hotel profitabel?
Otto Konstantin Lindner: Das „The Curve“ in der BayArena in Leverkusen haben wir am 1. Januar 2026 übernommen und die Gewinnzone nach zwei Monaten erreicht. Die von uns entwickelten Konzepte sind bereits nach wenigen Monaten wirtschaftlich erfolgreich. Das unterscheidet uns von Beratern, die ambitionierte Modelle entwickeln, aber nicht implementieren können.
Haben Sie – wie in der Branche üblich – Probleme, Mitarbeiter zu finden?
Tobias Sebastian Oberdieck: Der Markt hat sich gedreht: Während der Pandemie verließen die Hotellerie rund 200.000 Mitarbeitende. Jetzt möchten viele davon zurückkommen. Aber sie wollen Verantwortung übernehmen und sinnstiftend arbeiten. Das können wir ihnen bieten.
Otto Konstantin Lindner: Wenn du als Arbeitgeber nicht nur bunte Bildchen versprichst, sondern eine Kultur lebst, in der Mitarbeiter Verantwortung tragen und Einfluss nehmen können, dann punktest du auf dem Arbeitsmarkt. Das The Zipper ist dafür ein gutes Beispiel.
Könnte es mehrere „The Zipper“ geben?
Tobias Sebastian Oberdieck: Immobilie und Architektur des „The Zipper“ sind individuell und schwer zu reproduzieren. Aber die grundlegende Idee passt auch zu anderen Projekten. Zum Beispiel zum Park-Hotel Hagenbeck in Hamburg: Wir sind damit beauftragt worden, in dem Haus die Kombination Hospitality und Healthcare zu verwirklichen.
Otto Konstantin Lindner: Allerdings muss es nicht „The Zipper“ heißen. Wir beobachten einen Trend weg von internationalen Marken hin zu individuellen Brands an verschiedenen Standorten: Individualhotels mit Standards – nicht alles unter einer Dachmarke. Es gibt reichlich Platz für Marken mit eigenem Charakter.
Wie sieht die Hotellerie der Zukunft aus?
Otto Konstantin Lindner: Damit sich der Betrieb rechnet, ist das eine Hotellerie mit weniger Mitarbeitenden und mehr Digitalisierung. Gefragt sind in erster Linie Allrounder, keine Spezialisten. Flexible Angestellte, die verschiedene Positionen besetzen können und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, führen zu resilienten Geschäftsmodellen.
Ist das Arbeitsplatzabbau?
Tobias Sebastian Oberdieck: Nein, das ist Arbeitsplatzsicherung. Entweder die Branche bleibt, wie sie ist und fährt vor die Wand. Oder wir automatisieren und die Jobs der verbleibenden Angestellten sind sicher. In der Luftfahrt ist diese Entwicklung längst vollzogen. Kein Passagier steht mehr freiwillig zwei Stunden vor dem Flug in der Check-in-Schlange.
Otto Konstantin Lindner: Während der Hotelgast heute noch umständlich am Counter einchecken muss. Oder nehmen wir das Thema Payment: Angenommen, Reisende würden erst nach dem Flug zahlen wollen – keine Airline würde das akzeptieren. In der Hotellerie ist Zahlung nach dem Aufenthalt normal.
Wie beurteilen Sie die geopolitische Situation und die Konsequenzen für Ihr Business?
Otto Konstantin Lindner: Die Situation im Nahen und Mittleren Osten ist menschlich und politisch zweifellos bedrückend. Aber wir sehen sie für die Hotellerie, die wir vertreten, auch als Chance. Der sichere Hafen ist gefragt und den bieten wir. Tatsächlich ist die Nachfrage nach Urlaub im Heimatland gestiegen. Aber es gibt auch Herausforderungen: Messen mit internationalen Gästen funktionieren nicht mehr so gut.
Tobias Sebastian Oberdieck: Und die Energiepreise steigen, was die Ergebnisse beeinträchtigt. Wir haben Energie Ende vergangenen Jahres für die nächsten rund drei Jahre eingekauft und dabei eine Höchstpreisgrenze vereinbart. Das zahlt sich jetzt aus.
Hospitality X …
… ist eine unternehmerische Hospitality-Plattform mit Sitz in Düsseldorf, die Hotels repositioniert, betreibt und wertsteigernd begleitet. Das Portfolio umfasst diese Objekte: The Zipper Hotel & Apartments (Düsseldorf), The Curve Hotel BayArena (Leverkusen), Hotel Vier Jahreszeiten am Schluchsee (Schwarzwald), Golf & Sporthotel Wiesensee (Westerwald) und Nürburgring Hotels + Ferienpark (Eifel), Park-Hotel Hagenbeck (Hamburg).