Customize Consent Preferences

We use cookies to help you navigate efficiently and perform certain functions. You will find detailed information about all cookies under each consent category below.

The cookies that are categorized as "Necessary" are stored on your browser as they are essential for enabling the basic functionalities of the site. ... 

Always Active

Necessary cookies are required to enable the basic features of this site, such as providing secure log-in or adjusting your consent preferences. These cookies do not store any personally identifiable data.

No cookies to display.

Functional cookies help perform certain functionalities like sharing the content of the website on social media platforms, collecting feedback, and other third-party features.

No cookies to display.

Analytical cookies are used to understand how visitors interact with the website. These cookies help provide information on metrics such as the number of visitors, bounce rate, traffic source, etc.

No cookies to display.

Performance cookies are used to understand and analyze the key performance indexes of the website which helps in delivering a better user experience for the visitors.

No cookies to display.

Advertisement cookies are used to provide visitors with customized advertisements based on the pages you visited previously and to analyze the effectiveness of the ad campaigns.

No cookies to display.

„Hoteliers sollten sich vor einem Preiskrieg hüten“

Startseite » „Hoteliers sollten sich vor einem Preiskrieg hüten“
„Hoteliers sollten sich vor einem Preiskrieg hüten“

Hoteliers neigen in Krisenzeiten dazu, ihre Preise zu senken. Ist das die angemessene Vorgehensweise?

Um es auf den Punkt zu bringen: Nein. Preissenkungen im großen Stil sind sowohl kurz- als auch langfristig geschäftsschädigend. Geht die Nachfrage in Krisenzeiten deutlich zurück, können Preiskorrekturen nur wenig bis gar nichts dazu beitragen, das Geschäft wieder anzukurbeln. Hoteliers sollten ihre Raten zwar für eine gewisse Zeit am unteren Ende des üblichen Preisspektrums ansiedeln, aber nicht darunter. Promotions und Discounts hingegen sind durchaus zielführend, da sie die grundsätzliche Preisstrategie nicht verwässern. Studien der Cornell University nach der Finanzkrise 2009 offenbarten: Hotels, die ihre Preise zu stark reduzierten, erreichten in der betreffenden Zeit möglicherweise höhere Auslastungsraten als ihre Wettbewerber, mussten dafür aber unverhältnismäßig hohe RevPar-Einbußen in Kauf nehmen, was zu signifikanten Gewinnrückgängen führte – zumal zusätzliche Belegung auch zusätzliche Kosten bedeutet. 

Wie sollte sich ein Betrieb verhalten, wenn die Konkurrenz, etwa angesichts zahlreicher Stornos, gegenüber Gästen Zugeständnisse macht beziehungsweise deutliche Rabatte einräumt?

Hoteliers sollten sich vor einem Preiskrieg hüten, in dem sie unbedachten Preissenkungen der Konkurrenz folgen. Das gilt auch für den Fall, dass diese Betriebe mit Revenue-Management-Systemen arbeiten, da diese Systeme oft vorgeben, auf die Preise der Wettbewerber zu reagieren. Preiswettbewerbe führen in der Regel zu einer wirtschaftlichen Abwärtsspirale und zu RevPar-Verlusten, die größer sind als notwendig. An Stelle dessen sollten Hotelbetriebe lieber zusätzlichen Zielgruppen Preisaktionen zugänglich machen, neue Kanäle der Distribution einbeziehen, das Marketing intensivieren, um neue Kundensegmente zu erschließen und einen Qualitäts- statt einen Preiswettbewerb führen.

Wie schwer ist es, einmal reduzierte Preise auf das ursprüngliche Niveau zurück zu bekommen?

Es kann lange dauern und sehr schwer sein, auf das ursprüngliche Niveau zurückzukehren. Entscheidend ist die Preisstrategie, für die sich ein Hotel während einer Schwächephase des Marktes entscheidet. Zu starke Preissenkungen können das Markenimage eines Hotels beschädigen. Daten von STR Global aus Zeiten früherer Pandemien wie etwa SARS im Jahr 2003 zeigen: Die durchschnittliche Zeit vom tiefsten Punkt der Belegung in der Krise bis zum Comeback auf Vor-Krisen-Niveau beträgt rund vier Monate. Durchschnittliche Zimmerate und RevPar brauchen erheblich länger. Nehmen wir noch einmal das Beispiel Finanzkrise 2009: Der Vor-Krisen-RevPar aus dem Jahr 2007 wurde auf vielen Märkten erstmalig 2014 wieder erreicht, also nach sieben langen Jahren. Hoteliers, die ihre Preise krisenbedingt drastisch reduzierten, brauchten dabei erheblich länger, wieder auf Vor-Krisen-Niveau zu kommen als solche, die in schweren Zeiten kühlen Kopf bewahrten, ihre Preise lediglich moderat zurücknahmen und ihr Markenimage somit vor Schäden bewahren konnten. Unabhängig davon wollen wir hoffen, dass die Corona-Pandemie die Weltwirtschaft auch nicht annährend so sehr beinträchtigen kann wie die Krise 2009.