Die Nachfrage steigt, doch die Profitabilität nicht in gleichem Maße. In unserem deutschen Hotel-Portfolio sehen wir im Sommer 2026 deutlich mehr Übernachtungen und Umsatz, während die durchschnittliche Zimmerrate nur moderat zulegt. Und: Die Kosten schießen weiter in die Höhe. Genau darin liegt die Herausforderung: Volumen allein bezahlt keine höheren Löhne, Energiepreise und Wareneinsätze.

Die Reaktion vieler Hotelbetriebe auf die Situation ist: sparen. Doch wer nur Kosten kürzt, riskiert, genau das zu schwächen, wofür der Gast bezahlt: Qualität, Persönlichkeit und Erlebnis. Der bessere Weg führt über eine präzisere Steuerung des gesamten Geschäftsmodells.

Auslastung, ADR und RevPAR bleiben zentrale Steuerungsgrößen. Doch in einem Umfeld steigender Kosten müssen wir Erfolg weiterdenken: Entscheidend ist, wie viel dem Hotel von einer Buchung tatsächlich bleibt. Ein Zimmer, das über einen kostenintensiven Vertriebskanal verkauft wird, kann trotz guter Rate weniger zum Ergebnis beitragen als eine Direktbuchung mit niedrigeren Vertriebskosten. Gleichzeitig ist nicht jede Nachfrage zu jedem Zeitpunkt gleich profitabel. Revenue Management muss deshalb Preis, Nachfrage, Vertriebskosten, Aufenthaltsdauer und Zusatzumsätze gemeinsam betrachten.

Auch Produktivität gehört dazu. Standardisieren und automatisieren sollten wir vor allem das, was der Gast nicht sieht: manuelle Preisänderungen, Datenübertragungen sowie repetitive Prozesse in der Reservierung und Administration. Die dadurch gewonnene Zeit sollte für das verwendet werden, was den Unterschied macht – Service am Gast.

Und schließlich geht es um eine trennscharfe, konsequente Positionierung. Wer austauschbar ist, gerät schneller in den Preisvergleich. Wer sich abhebt, gewinnt Spielraum für die Preissetzung.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr nur: Wie viel Umsatz erwirtschaften wir? Sondern: Wie viel davon bleibt tatsächlich im Hotel?

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Kurzfristigere Buchungen, preissensiblere Gäste, steigende Energie- und Lebensmittelkosten – wer aktuell ein Hotel führt, kennt das Gefühl, permanent zwischen Kostendruck und dem eigenen Anspruch an guten Service zu jonglieren. Der DEHOGA bringt es auf den Punkt: Viele Betriebe arbeiten am Limit. Die dauerhaft auf sieben Prozent gesenkte Mehrwertsteuer auf Speisen ist ein wichtiges Signal, wird die gestiegenen Fixkosten allein aber nicht auffangen. Der im Januar auf 13,90 Euro angehobene Mindestlohn erhöht den Druck auf die Personalkosten spürbar – weitergeben lässt er sich angesichts preissensibler Gäste kaum.

Die gute Nachricht: In den meisten Häusern bieten die Prozesse großes Potenzial, um Kosten zu senken und die Servicequalität zu sichern: Spielraum, ohne beim Gast zu sparen.

Ausgangspunkt ist die Automatisierung von Routine-Aufgaben. Online-Check-in, digitale Meldescheine, automatisierte Zahlungsprozesse, Pre- und Post-Stay-Kommunikation kosten die Rezeption täglich Stunden, die anderswo fehlen. Self-Service-Angebote wie ein mobiler Schlüssel oder eine digitale Rechnung entlasten das Team, wo Gäste den digitalen Weg längst bevorzugen. Wer das digitalisiert, gewinnt Zeit für persönliche Beratung. 

Noch mehr Wirkung entfalten diese Services in einem gemeinsamen PMS, das Rezeption, Housekeeping und Reservierung auf einer Plattform bündelt. Damit sind Informationen für alle sofort verfügbar. Und wer Stoßzeiten sowie Auslastung datenbasiert im Blick hat, plant sein Personal deutlich souveräner als nach Bauchgefühl.

Gerade bei hoher Fluktuation zeigt sich der Effekt schnell: Eine einheitliche PMS-Oberfläche macht neue Mitarbeitende zügig produktiv und nimmt viel von der täglichen Frustration aus dem Team. Kurzum: Wer sein Team von Routinelast befreit, gewinnt dessen Zufriedenheit gleich mit, was beim Fachkräftemangel bares Geld wert ist. Effizienz und Gastfreundschaft sind eben kein Widerspruch. Man muss sie nur endlich zusammen denken.

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Hotels haben ihre Sichtbarkeit für Menschen optimiert. Nun kommt Künstliche Intelligenz dazu. KI-Assistenten wie ChatGPT, Gemini und Copilot beeinflussen immer mehr, welche Hotels Reisende in Betracht ziehen.

Entsteht dadurch ein neuer Buchungskanal? Eher ein weiterer Gatekeeper. Wer von der KI nicht verstanden oder empfohlen wird, landet gar nicht erst in der engeren Auswahl. Entscheidend ist dabei nicht nur das bloße Nennen eines Hotels, sondern auch, in welchem Zusammenhang es aufgeführt wird (z.B. Familienhotel, Businessadresse etc.).

Die Grundlage liefern dabei nicht mehr nur die Inhalte der eigenen Website. KI betrachtet und bewertet Infos von OTAs, Google, auf Bewertungsportalen, aus Destinationen, Medien und Social Media. Ist die eigene Kommunikation unklar oder voller Floskeln, übernehmen andere die Beschreibung des Hotels – allen voran Gäste mit ihren Bewertungen.

Suchmaschinenoptimierung bleibt zwar wichtig, reicht aber nicht mehr aus. Inhalte müssen für Menschen als auch für Maschinen verständlich sein. Angaben wie Lage, Ausstattung, Zielgruppe, Frühstück, Parkmöglichkeiten und Barrierefreiheit müssen präzise, aktuell und strukturiert sein. Authentische Bewertungen gewinnen an Bedeutung. Während das Marketing beschreibt, was ein Hotel sein möchte, zeigen Rezessionen, wofür Gäste es tatsächlich halten.

Die Diskussion um die Frage Direktbuchung oder OTA bekommt eine neue Perspektive. Sichtbarkeit allein garantiert keine Buchung. Entscheidend ist die gesamte digitale Informationskette – vom ersten Kontakt mit einer KI bis zur Buchung. Entsprechend wichtiger werden saubere Daten, gepflegte Systeme und strukturierte Schnittstellen.

Künftig fragen wir nicht mehr: Wie erreiche ich meine Gäste? Sondern: „Empfiehlt die KI mein Hotel meiner Zielgruppe?“
Das dürfte Erinnerungen an die ersten Suchmaschinen wecken. Nur dieses Mal ist alles intelligenter, dynamischer und viel bedeutender für die Reiseplanung. 

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Auf einem Branchen-Event sprach ich kürzlich erst mit dem Revenue Manager und kurz darauf mit dem Director of Finance eines Unternehmens. Der eine schwärmte von ADR-Rekorden und einem RevPAR-Plus von elf Prozent. Der andere erklärte mir mit Sorgenfalten, warum die Marge im selben Monat eingebrochen ist. Beide haben Recht. Beide sind absolute Profis in ihrem Job. Aber sie schauen auf dasselbe Haus durch völlig unterschiedliche Brillen. 

Die Story ist kein Einzelfall, sondern das Muster der Branche im Jahr 2026. Der globale RevPAR ist seit 2019 um nominal 19 Prozent gestiegen. Doch wer tief in die Zahlen schaut, sieht das Problem: Die Buchungskosten kletterten im selben Zeitraum um 25 Prozent, die Personalkosten (Payroll PAR) allein 2025 um fast fünf Prozent. Real,  also inflationsbereinigt, war das RevPAR-Wachstum in vielen Märkten de facto eine Stagnation. 

Das bittere Resultat für jeden, der seine Gewinne und Verluste im Detail kennt: Der sogenannte Flow-Through europäischer Hotels ist auf 29 Prozent gesunken. Historisch lag dieser Wert bei 50 Prozent. Bedeutet: Von jedem Euro Zusatzumsatz bleiben heute also nur 29 Cent als operativer Gewinn übrig. Wer das ignoriert, verliert seinen Ertrag blindlings an OTAs und steigende Betriebskosten. 

Wir müssen aufhören, den RevPAR als alleinige Steuerungsgröße zu feiern. Er misst Umsatz, aber keine Marge. Der GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room) führt Revenue Management und Controlling endlich auf eine gemeinsame, belastbare Datenbasis. 

Was sich dadurch ändert? Mit einer integrierten Datenlandschaft wird der Deckungsbeitrag bereits bei der Preisentscheidung sichtbar – nicht erst Wochen später im Monatsabschluss. Aus dem Revenue Manager wird damit ein Profit Engineer – ein Stratege, der den Netto-Ertrag über die gesamte Customer Journey steuert. 

Diese Transformation ist mein Thema für 2026, das ich am 30. Juni in einem Webinar mit Maximilian Bräu vertiefe. Der Hotel-Controlling-Experte zeigt auf, wie der Schritt zum Profit Engineering operativ gelingt. 

Anmeldung und Details unter: 
scopevisio.com/webinare/vom-revenue-manager-zum-profit-engineer/

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Im Gastgewerbe ist Künstliche Intelligenz (KI) gerade das große Versprechen: Schnellere Abläufe, weniger Fehler, mehr Service. Allerdings ist das oft erstaunlich weit weg von der betrieblichen Realität. Denn die findet im Backoffice statt, wo Teams zu oft zwischen Systemen springen, Daten und Berichte händisch aus verschiedenen Quellen zusammenführen müssen.

Deshalb ist die KI-Debatte oft falsch aufgezogen. Viele Betriebe fragen: Was könnten wir mit KI machen? Viel wichtiger ist aber, zu überprüfen, ob die eigene Systembasis den effizienten Einsatz von KI überhaupt erlaubt. 

Unsere Umfrage „AI in Hospitality“ zeigt: Im Schnitt verlieren Hotelbetriebe in Deutschland jedes Jahr 66 Arbeitstage pro Teammitglied durch fragmentierte IT-Strukturen.* Wenn aber Zahlen aus PMS, Reservierung, F&B und Reporting nicht sauber zusammenlaufen, bleibt KI vor allem eines – ein Schlagwort. 

Die Erfolge ergeben sich zunächst gar nicht durch große Visionen, sondern im Tagesgeschäft: Ein unmittelbarer Quick Win liegt im Reporting – beispielsweise, wenn ein Hotel über Preise, Forecasts oder den Personaleinsatz entscheiden muss. In vielen Betrieben kommen die Zahlen noch immer aus PMS, Buchungssystem und Revenue Management, werden händisch abgeglichen und auf Plausibilität geprüft. Genau hier frisst Fragmentierung Zeit. Wenn eine integrierte Plattform diese Informationen in einer Oberfläche wie Access Evo bündelt, kann das Team direkt auf eine belastbare Auswertung zugreifen. Das spart Zeit, beschleunigt Entscheidungen und stärkt das Vertrauen in die Daten.

Auch aus Gästesicht ist klar: Niemand reist an, um von KI beeindruckt zu werden. Gäste wollen, dass Dinge funktionieren. Der menschliche Kontakt bleibt aber der Maßstab für gute Gastlichkeit. Technologie hat genau dann ihren Wert bewiesen, wenn sie dem Team Freiraum verschafft – für das, worauf es im Gastgewerbe am Ende ankommt: Aufmerksamkeit für den Gast.

*Access Hospitality führte vom 30.07.2025 bis 07.08.2025 eine Umfrage unter 1.000 Unternehmen des Gastgewerbes und 8.000 Verbraucher:innen ab 18 Jahren in Großbritannien, den USA, Deutschland, Österreich, der Schweiz, Australien, Indonesien und Indien durch. In der DACH-Region wurden 1.001 Verbraucher:innen befragt. Alle Befragten hatten zum Zeitpunkt der Befragung erst kürzlich ein Hotel oder ein Restaurant besucht.

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Ein Hotel, das beim Online-Check-in keine zusätzlichen Services anbietet, lässt täglich Geld liegen, ohne es zu merken. In Zeiten steigender Kosten und unsicherer Märkte ist das besonders ärgerlich. Denn nur über Auslastung und Zimmerpreise lässt sich die gewünschte Profitabilität inzwischen oft nicht mehr erwirtschaften. 

Das größte Potenzial liegt in bestehenden Buchungen. Frühstück, Early-Check-in und Late- Check-out sind Zusatzleistungen, die in vielen Fällen noch manuell verkauft werden. Mitarbeitende müssen daran denken, das richtige Angebot zu machen. Das kostet Zeit und führt nur zu einer geringen Conversion.

Automatisiertes Upselling funktioniert anders: Angebote sind in den Online-Check-in integriert und erreichen den Gast im richtigen Moment – ohne manuellen Aufwand. Das Ergebnis: höhere Relevanz und Gästezufriedenheit sowie Umsätze, die nebenbei entstehen.

Eine Investition in Automatisierung mag in Zeiten von Kostendruck widersprüchlich klingen, rechnet sich aber schnell: Viele unserer Kunden refinanzieren ihre Software-Kosten bereits im ersten Monat – allein durch Upselling. 

Ähnlich unterschätzt ist das Zusatzgeschäft mit der Green Option. Statt wie vielerorts über wenig genutzte Türschilder können Gäste beim digitalen Check-in auf die tägliche Zimmerreinigung verzichten. Das spart Kosten im Housekeeping, ohne dass Qualität für den Gast verloren geht. 

Damit solche Prozesse funktionieren, braucht es Systeme, die zuverlässig und in Echtzeit miteinander kommunizieren. Hotelbird verfügt über die tiefste Integration mit Apaleo und Oracle OPERA Cloud, zwei der führenden PMS-Systeme in Europa. Diese technische Grundlage ist die Voraussetzung für Automatisierung, die im Alltag funktioniert.

Der nachhaltigste Weg zur Profitabilität führt nicht über den nächsten Preisanstieg oder weitere Kostensenkungen, sondern über bereits verfügbare Prozesse. 

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Immer häufiger höre ich, dass die sogenannten Doomsday-Theorien rund um Künstliche Intelligenz (KI) in Wahrheit ein Spiel sind, das von CEOs großer KI-Unternehmen gespielt wird — mit dem Ziel, Kapital zu sichern und die enormen Bewertungen ihrer Unternehmen zu rechtfertigen.

Gleichzeitig wächst weltweit die Skepsis, besonders bei jüngeren Generationen: Erst kürzlich wurde eine Immobilien-Mogulin ausgebuht, die bei einer Abschlussrede an einer Universität in Florida KI erwähnte. Eine Gallup-Umfrage im April zeigte zudem, dass nur 18 Prozent der 18–29-Jährigen in den USA zuversichtlich gegenüber KI eingestellt sind. Und dem Marketing- und KI-Guru Scott Galloway zufolge gehören „AI“ und die „USA als Marke“ 2026 zu den am schnellsten an Vertrauen verlierenden Brands.

Was bedeutet das für die Hotelindustrie?

Schwer zu sagen — aber für mich ist AI-Realismus das Schlagwort der Zukunft. KI bietet zweifellos enorme Chancen und als Outsourcing-Partner im Revenue Management für Hotels werden wir weiter an der Spitze technologischer Umsetzung stehen. Gleichzeitig müssen wir zwischen Hype und sinnvoller Umsetzung unterscheiden — und auf messbaren ROI achten.

Revenue-Management- und Pricing-Systeme sind seit rund 15 Jahren in der Hotelindustrie etabliert. In den letzten fünf bis zehn Jahren kamen viele Lösungen hinzu. Trotz des KI-Hypes haben sich viele dieser Systeme in den letzten Jahren nicht grundlegend verändert – so wertvoll und oft auch sehr effektiv sie sind. Die meisten basieren nach wie vor auf algorithmischen Modellen.

Gleichzeitig liefern viele Lösungen selbstverständlich signifikanten return on investment (ROI) und in Kombination mit starker strategischer Umsetzung verbessert sich die Performance von Hotels deutlich.

Die Branche sollte Technologie weiterhin nutzen — ob für die Guest Experience, die operative Effizienz oder die kommerzielle Steuerung. Aber wir sollten KI nicht um der KI willen einsetzen.

Ein Grundsatz bleibt: Smarte Investitionen mit ROI gewinnen immer.
Bei berner+becker werden wir weiterhin das tun, was wir am besten können: Performance steigern – durch strategische Expertise und AI-Realismus.

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Bewertungsportale polarisieren, keine Frage. Wenige Hoteliers lieben sie, einige würden sie am liebsten abschalten. Doch egal wie man dazu steht: Bewertungen sind fester Bestandteil des Hotelalltags. Sie werden von Gästen geschrieben und damit immer aus einer subjektiven Sicht des Konsumenten heraus. Genau darin liegt ihre Stärke.

Denn Bewertungen haben enormes Potenzial. User kennen sie aus fast allen Bereichen im Internet und orientieren sich stärker denn je an Erfahrungen anderer. Wer bessere Bewertungen als die Konkurrenz erreicht, kann nicht nur Vertrauen aufbauen, sondern oft auch höhere Preise durchsetzen. Gute Rezensionen werden damit zu einem echten Wettbewerbsvorteil – nicht so gute führen im besten Fall zu stetigen Verbesserungen.

Besonders wertvoll ist dabei das direkte Feedback. Gäste loben engagierte Mitarbeitende, heben besondere Services hervor oder geben Hinweise auf Schwächen im Angebot. Auch der Zustand von Infrastruktur und Gebäude wird regelmäßig thematisiert. Genau diese Rückmeldungen können Hoteliers helfen, Investitionen zu planen und Renovierungsentscheidungen besser zu priorisieren.

Natürlich bringen Bewertungsportale auch Herausforderungen mit sich. Kommentare sind nicht immer fair, manche Kritik ist emotional oder überzogen. Sie zu ignorieren, ist aber keine Lösung. Die einzige Möglichkeit zur Einflussnahme liegt im Monitoring und in professionellen Reaktionen.

Doch wie funktioniert das im ohnehin schon stressigen Hotelalltag? Die Antwort ist einfacher als gedacht: Es braucht die richtigen Systeme! Bewertungsmanagement darf keine Aufgabe „mal eben so nebenbei“ sein, sie muss Teil des täglichen Ablaufs werden. Moderne Technologien helfen, Bewertungen zentral zu verwalten, schneller zu reagieren und Erkenntnisse in operative Prozesse einfließen zu lassen. Wer Bewertungsportale strategisch nutzt, kann aus Feedback Mehrwert schaffen – für Gäste, Mitarbeitende und den wirtschaftlichen Erfolg des Hotels.

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Die Welt ist geprägt von Unsicherheit. Der Iran-Konflikt eskaliert. Die Signale aus den USA und dem Iran ändern sich täglich. Die einzige Konstante ist die Volatilität. Wie sich das auf den deutschen und europäischen Tourismus auswirkt? Erfahrungen aus vergangenen Krisen helfen, die Situation einzuordnen. Instabilität verändert das Reiseverhalten grundlegend. Wie bereits in der Pandemie verlieren historische Nachfragemuster schnell an Aussagekraft. Hotels müssen Quellmärkte neu bewerten, Preise anpassen und Vertriebsstrategien flexibel ausrichten.

Reisen in die Golfregion und zu Drehkreuzen wie den Vereinigten Arabischen Emiraten sind deutlich zurückgegangen. Gestörte Umsteigeverbindungen und begrenzte Direktflüge nach Asien treiben Flugpreise und dämpfen die Langstreckennachfrage. Gleichzeitig stärkt eine reservierte Haltung gegenüber den USA den innereuropäischen Tourismus. 

Die EU verzeichnet rund 50 Millionen Ankünfte aus Asien und dem Nahen Osten, während Europäer etwa 75 Millionen Reisen dorthin unternehmen. Schwächere Auslandsnachfrage dürfte teilweise in Europa bleiben – ein Vorteil für regionale Destinationen.

Makroökonomische Faktoren wirken unterdessen belastend: steigende Energiepreise, Inflation und sinkendes Verbrauchervertrauen. Die Erfahrung zeigt aber: Urlaubsreisen werden stark priorisiert.

Kurzfristig sind die Signale positiv: Regionen wie Mecklenburg‑Vorpommern melden eine starke Ostersaison und Fluggesellschaften wie Norwegian haben 120 zusätzliche Osterflüge von den nordischen Ländern nach Südeuropa angekündigt. Während der Sommer outbound stabil bleibt, dürfte die Nachfrage aus Asien und dem Nahen Osten schwächer ausfallen. Hält die Situation an, könnte der Winter zusätzliche Impulse bringen.

Für Hoteliers gilt: Volatilität einplanen, schnell handeln und auf regionale Nachfrage setzen. Mit Optimismus betrachtet, könnte dies dem europäischen und deutschen Tourismus Auftrieb geben. Bis dahin bleibt zu hoffen, dass sich sowohl die wirtschaftliche Lage als auch die globale Situation stabilisieren.

Der Autor Pontus Berner ist Co-Founder und Managing Partner von berner + becker revenue management.

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Klar ist: Wer Kosten nicht intelligent steuert, verliert. Technologie zeigt gnadenlos, wo Geld verpufft. Energie-Management-Systeme regulieren Heizung und Klima nach Belegung. Digitale Warenwirtschaft reduziert Lebensmittelverschwendung. Smarte Personaleinsatzplanung spart Überstunden und Leerläufe. Predictive Maintenance repariert, bevor Ausfälle die Bilanz ruinieren.

Genauso entscheidend ist der Vertrieb. Aus einer früher „kontrollierten Abhängigkeit“ von Partnern ist längst eine gefährliche Konzentration weniger Plattformen geworden. Und hier liegt das eigentliche Problem: Viele Hotels glauben immer noch, mit einem Channel Manager und einem PMS sei die Welt in Ordnung. Falsch. Ein Channel Manager kontrolliert nichts – er führt nur aus. Wer seine Hausaufgaben in der Vermarktung nicht macht, dem hilft auch die modernste Technik nicht. Erst wenn Strategie und Struktur klar sind, entfalten integrierte Systeme wie CRS, Business Intelligence und Revenue Management ihre Wirkung: Sie steuern Nachfrage, optimieren Raten und wählen den richtigen Kanal im richtigen Moment.

Technologie ist kein Gimmick, sondern Überlebensstrategie – aber nur auf solidem Fundament. Sie ersetzt nicht die versäumte Arbeit an Positionierung und Vermarktung.

Fazit: Hotels, die auf Hypes setzen, statt ihre Basis zu ordnen, verbrennen Geld. Wer aber seine Hausaufgaben macht und Technologie konsequent als Kosten-Nutzen-Rechnung versteht, gewinnt zurück, was die Branche braucht: Profitabilität, Kontrolle – und die Freiheit, wieder Gastgeber zu sein.

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