Der Hotelmarkt befindet sich in einer Phase, in der sich die Unterschiede zwischen tragfähigen und anfälligen Geschäftsmodellen schneller zeigen als noch vor wenigen Jahren. Wachstumsmeldungen, Expansionen und neue Projekte stehen Restrukturierungen, Insolvenzen und wirtschaftlichem Druck gegenüber. Auch in den Branchenneuigkeiten wird diese Gleichzeitigkeit sichtbar: Der Markt sendet positive wie kritische Signale. Die Botschaft dahinter ist eindeutig: Der Hotelmarkt wächst nicht mehr gleichmäßig – er trennt schärfer zwischen starken Konzepten und Skaleneffekten in Vertrieb und Einkauf sowie strategischen Schwächen und Produkten, die „stuck in the middle“ sind. Solide Produkte, belastbare Betreiberstrukturen und professionell geführte Häuser kommen weiter voran. Unschärfen in der Positionierung, Steuerung und Investitionsbereitschaft fallen dagegen schneller und härter ins Gewicht. Hinzu kommen steigende Kosten, sei es im operativen Bereich (Personal, Energie, Waren) oder im Bereich Immobilie. Eine vertraglich vereinbarte Indexierungsregelung hat erhebliche Auswirkung auf die Pacht, die bis vor ein paar Jahren kaum zu Buche schlug. 

Eigentümer müssen tiefer schauen als auf RevPAR und Auslastung

Für Eigentümer ist das eine unbequeme, aber notwendige Erkenntnis. Der Blick auf Auslastung, ADR und RevPAR bleibt wichtig, reicht aber immer seltener aus, um die Zukunftsfähigkeit eines Hauses und die Betreibersituation belastbar zu beurteilen. Denn gute Monatswerte können darüber hinwegtäuschen, dass das Fundament eines Hotels bereits an Stabilität verliert. Ein Haus kann operativ noch solide laufen und strategisch trotzdem an Wettbewerbsfähigkeit einbüßen – etwa, weil die Marktposition unscharf geworden ist, das Produkt nicht mehr zur Nachfrage passt oder der Vertrieb zwar Volumen liefert, aber nicht die nötige Qualität und Profitabilität. Vielleicht auch, weil Rückstellungen nicht vertragsgemäß gebildet wurden.

Gerade darin liegt eines der größten Risiken. Viele wirtschaftliche Schwächen werden noch zu lange als vorübergehende Delle interpretiert. Steigende Kosten, konjunkturelle Unsicherheit oder Personalmangel dienen dann als Erklärung. Das greift jedoch häufig zu kurz. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass Häuser nicht allein an äußeren Rahmenbedingungen leiden, sondern an internen Unschärfen: an fehlender Vertriebslogik, an einem veralteten Produkt, an zu wenig Steuerung oder an einem Betreiber, der eher verwaltet als entwickelt. Der deutsche Hotelmarkt konsolidiert sich weiter – nicht durch Insolvenzen, sondern durch zunehmende „Franchisierung“. Die unabhängige Individualhotellerie verliert strukturell, nicht konjunkturell. 

Betreiberwechsel ist kein Selbstzweck

Vor diesem Hintergrund verändert sich auch die Rolle des Eigentümers. Gefragt ist mehr Steuerung, weniger bloße Beobachtung. Wer heute über Repositionierung, Betreiberwechsel oder perspektivisch sogar über eine Transaktion nachdenkt, sollte nicht vorschnell nach Einzellösungen greifen. Vor jeder Maßnahme steht die Pflicht zur Bestandsaufnahme: Wo steht das Haus im Markt? Wie belastbar ist die Betreiberperformance tatsächlich? Welche Investitionen sind erforderlich? Wo liegen die Ertragspotenziale? Und welche Probleme sind operativ, strategisch oder strukturell?

Gerade beim Betreiberwechsel lohnt sich ein nüchterner Blick. Ein neuer Name löst noch keine wirtschaftlichen Probleme. Entscheidend ist, ob Betreiber, Produkt, Standort und Zielgruppenansprache tatsächlich zusammenpassen. Ein Betreiber muss mehr mitbringen als Marke oder Vertriebskraft. Er muss ein Haus wirtschaftlich weiterentwickeln können – mit professionellem Revenue- und Vertriebsmanagement, Daten- und CRM-Management, einem realistischen Blick auf Kosten, einem Verständnis für Nachfragepotenziale und der Bereitschaft, Positionierung und Produkt zu schärfen.

KI gehört in die Denkmuster der Branche

Hinzu kommt ein Punkt, das in der Hotellerie noch immer zu oft wie ein Zusatzthema behandelt wird, obwohl es längst in die Mitte strategischer Entscheidungen gehört: KI und Automatisierung. Gerade eine Branche, die stark von Erfahrungswissen und gewachsenen Routinen geprägt ist, muss ihre Denkprozesse erweitern. Nicht, um bewährte Expertise zu ersetzen, sondern um sie wirksamer zu machen.

Markt-, Wettbewerbs- und Standortanalysen lassen sich heute schneller, strukturierter und fundierter vorbereiten. Daten aus Vertrieb, Nachfrageentwicklung, Preispositionierung oder Marktbeobachtung können verdichtet, Muster früher erkannt und Szenarien belastbarer gemacht werden. Genau an dieser Schnittstelle haben wir in unserer etablierten Boutique Beratungsgesellschaft Hotel Affairs Consulting die Perspektive erweitert: Mit Michael Pütter ist ein neuer Gesellschafter an Bord, der mit seinem Team zusätzliche Kompetenz in den Bereichen digitale Marktanalyse, Automatisierung und KI-gestützte Entscheidungsprozesse einbringt. Für Eigentümer und Betreiber ist das kein bloßes Technologiethema, sondern eine Frage besserer Steuerung: Wer schneller zu belastbaren Marktbildern kommt, kann früher handeln, präziser priorisieren und Fehlentscheidungen eher vermeiden.

Präzision wird zum Wettbewerbsvorteil

Die Hotellerie steht damit vor einem Reifeprozess. Wer die Herausforderungen von heute noch mit den Routinen von gestern beantworten will, wird an Grenzen stoßen. Zukunftsfähig sind jene Eigentümer, Betreiber und Investoren, die nicht nur auf Zahlen reagieren, sondern Strukturen verstehen, Muster erkennen und Entscheidungen mit größerer Klarheit treffen. Der Hotelmarkt belohnt derzeit nicht die Lautesten. Er belohnt die Präzisesten.

Hotel Affairs Consulting …

… ist auf die strategische Beratung in der Hotellerie spezialisiert und begleitet Eigentümer, Investoren und Betreiber bei Marktstudien, der Projektentwicklung, Krisenberatung, dem Management, Transaktionen und beim Hotelverkauf. Das Unternehmen verbindet operative Hotelkompetenz mit immobilienwirtschaftlicher und strategischer Perspektive.

Puetter Online Communications …

… ist eine Agentur für digitale Kommunikation und Online-Marketing mit Schwerpunkten in den Bereichen Performance Marketing, SEO, GEO beziehungsweise KI-Sichtbarkeit, Webprojekte, Content und digitale Kampagnen. Das Unternehmen unterstützt Kunden dabei, digitale Reichweite, Sichtbarkeit und Vertrieb auszubauen. 

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Nein, auf dem Weg liegt Elmau nicht. Wer hier zu nächtigen gedenkt, muss diesen abseits viel befahrener Straßen gelegenen Ort gezielt ansteuern. Und dennoch ist Elmau, nicht zuletzt dank zwei ausgetragener G-7-Gipfel und begleitender Medienpräsenz eines der bekanntesten Luxushotels in Deutschland. Bei der langen Liste an Hotelkooperationen und -organisationen, die Schloß Elmau auf seinen Seiten im Internet ausweist – von Leading Hotels of the World über die Fines Hotels & Resorts Collection von American Express, Select, Andrew Harper und Virtuoso bis hin zu 101 Beste und letztlich auch hotelstars.eu –, darf ruhig die Frage gestellt werden, wer sich hier mit wem schmückt. 

Die Geschichten um Schloß Elmau sind geprägt durch den Inhaber, der wohl alles ist, nur kein typischer Hotelier. Dass sich ein solcher Ort mit 147 Gästezimmern und Suiten auch hinreichend zu füllen vermag, dazu trägt unter anderem die hauseigene Konzertagentur bei, die mit jährlich rund 200 Konzerten ein erstaunliches kulturelles Programm bietet. Auch das vielfältige Angebot an Spa und Fine Dining leistet seinen Beitrag dafür, Gäste anzuziehen – von der umgebenden Natur ganz zu schweigen. Doch Musik hören, Baden, Essen und Wandern kann man auch andernorts. Wir wollten wissen, wie sich das reine Zimmerprodukt des als „Ultra Luxury Retreat“ beworbenen Gebäudekomplexes bewährt, das etwas abseits vom Haupthaus liegt. Der Betreiber verspricht nicht weniger als die Möglichkeit einer spirituellen Ruhepause, eines Rückzugs aus gewohnter Umgebung, wenn man Retreat übersetzt. 

Zimmer

Zur Wahl stehen für die besagte Ruhepause ausschließlich große Suiten und Appartements, die getestete Suite umfasste 60 Quadratmeter. Da kommt schon mal keine Platzangst auf. Die Zimmeraufteilung und -ausstattung ist genial gelöst, aber nicht unmittelbar selbsterklärend. Zunächst muss man sich von der atemberaubenden Aussicht erholen, die einen beim Betreten erwartet und durch das annähernd 18 Quadratmeter große Fenster einen Blick auf den Hausberg bietet. Zwar ist dies das einzige Fenster, mit großer Tür zum Balkon, doch ausreichend, um alle fünf Zimmerbereiche mit Tageslicht zu versorgen. Und vier von diesen, jetzt kommt das Geniale, liegen hinter dem 37 Quadratmeter großen Hauptraum, in dem Bett, Schreibtisch und Mobiliar zum Entspannen geboten werden. 

Das Tageslicht findet seinen Weg in diese hinteren Räume, da hier links und rechts des Bettes jeweils eine Tür in Flur und begehbare Ankleide führen und über dem Bett zwei weitere Fensterläden den Raum zum Bad öffnen, das wiederum mit Ankleide und Flur durch Türen verbunden ist. Flur, Ankleide, Bad und Toilette sind also für sich untereinander nutzbar, ohne die Ruhe im Hauptraum zu stören. Bei Bedarf mit geöffneten Türen und Innenfenstern vermag das Licht dann selbst die separate, hinter der Ankleide liegende Toilette erreichen und aus fünf Zimmerteilen so eine harmonische, gefühlt offene Einheit bilden. Auch sonst war es ruhig, wenn man vom kleinen Bach unterhalb des Retreat absieht, der auch nachts sein säuselndes Rauschen in die Zimmer trug. Aber gerade, wenn die Umgebung besonders ruhig ist, steigt die Sensibilität für Geräusche. Doch da war – nichts. Die Räumlichkeiten hinter dem Hauptraum mit Bett mögen als Geräuschpuffer sicherlich einen zusätzlichen Beitrag leisten, doch offenkundig wurde beim Bau auf Schallisolierung geachtet. Die Raumausstattung, die sich auf wenige Elemente beschränkt, glänzt durch Zurückhaltung. Drehschalter im Bakelit-Stil für das Licht mit schlichtem An und Aus sowie eine einfach zu bedienende Klimalage reduzieren die heute sonst üblicherweise zwingend gewordene technische Affinität von Gästen, um ein Hotelzimmer nutzen zu können, auf null. Auch der Verzicht auf Tablets & Co. machen diese Suite bis auf Telefon und TV-Bildschirm zu einem analogen Erlebnis. Ankommen und Abschalten. Ruhige Farben, wertige Ausstattung und auf Entspannung ausgelegtes Mobiliar geben dem Gast die Möglichkeit zum Rückzug seiner selbst mit dem Einzug in diese Suite. Zehn Jahre Nutzungszeit seit der Eröffnung 2015 gehen auch an einem solchen Zimmerprodukt nicht spurlos vorüber. Doch noch besteht kein Handlungsdruck, aber eine mögliche Renovierung sollte im Auge behalten werden.

Bett

Mit dem Format 180/210 Zentimeter ist die Schlafstätte zentraler Ort im Raum. Auch die Zudecken bieten mit 140/210 Zentimetern Komfortgröße. Neben zwei Kopfkissen pro Seite kommt ein dünner Topper aus Schaum auf den zweigeteilten und zirka 18 Zentimeter hohen Matratzen (deren Bezüge leider zum Waschen nicht abnehmbar waren) zum Einsatz. Das vorab gewünschte, zusätzliche Nackenstützkissen lag als Latexkissen bereit und ein nachträglich, zusätzlich bestellter weiterer Topper, der mit Daunenfüllung geliefert wurde, rundeten das Angebot zum Schlafen ab. Das ist ordentlich, doch „Ultra Luxury“ weckt dann doch andere Erwartungen. Es ist schon richtig, dass Schlafkomfort und die Festigkeiten von Matratzen höchst unterschiedlich empfunden werden. Was dem Einen zu weich, ist dem Anderen zu fest. Wie könnte man es da allen Gästen recht machen? Man könnte! So gibt es Unterfederungen, die individuell und stufenlos verstellbar sind. Aus dem Liegen heraus. Damit kann zum einen die Federung, als Unterbau der Matratze, fester und weicher gestellt werden, was sich unmittelbar auf den Liegekomfort auswirkt. Und zum anderen gibt es die verstellbare Liegeflächen für Kopf, Oberkörper, Oberschenkel und Füße, womit auch aus dem Bett eine entspannende, gesundheitsfördernde Wohlfühloase werden kann. Da ist also noch deutlich Luft nach oben.

Bad

Bei Bädern gibt es neben der meist fensterlosen Variante zunehmend jene, in denen bis auf die Toilette die Dusche und Wanne sowie der Waschtisch im Raum integriert sind – ein offenes Bad sozusagen. Hat Vorteile, da das Bad dadurch größer wirkt, Platz gespart wird und natürliches Licht zur Verfügung steht. Hat aber auch Nachteile – visuelle, thermische und akustische. Das Raumangebot wird dadurch unruhiger. Das Retreat ist hier einen dritten Weg gegangen. Das Bad selbst ist nicht nur durch zwei Türen zu erreichen, sondern zur Front, Richtung Hauptraum, mit jenen bereits beschriebenen Fensterläden ausgestattet, die bei Bedarf Tageslicht und Frischluft einströmen lassen. Das ermöglicht auch, sich beim Duschen den Hausberg anzusehen, so man denn will. Das Bad ist mit seinen über acht Quadratmetern sehr großzügig gestaltet und lässt keine Wünsche offen. Dass beim Duschen, aufgrund einer nicht vorhandenen Raumteilung, immer auch die Badewanne gleich mit gewässert wird, scheint für das Raumgefühl billigend in Kauf genommen worden zu sein. Das Housekeeping wird es schon wieder richten. Doch ein solcher Keim der Verschwendung passt nicht ganz zum Stil des sonst auf Achtsamkeit bedachten Umfeldes. Das ändert aber nichts an der hervorragenden Bewertung.

Hygiene

Wo wir nun beim Housekeeping angelangt sind, sei diesem hier großes Lob gezollt. Denn 60 Quadratmeter sind eine gewaltige Herausforderung, die hier bravourös und mit überdurchschnittlichen Werten gemeistert wird. Lediglich beim Bett finden sich systembedingte Ausrutscher. Aber hier ist das Housekeeping weitgehend machtlos, wenn der Fehler bereits in der Ausstattung liegt. Neben der Tagesdecke, als ewigem Problemkind der Hygiene, war dies wie so oft das Encasing, der Hygieneschutz für die Matratzen. Was nützen sagenhaft gute 363 KbE (Koloniebildende Einheiten als mikrobiologisches Maß für die Zahl lebender, vermehrungsfähiger Mikroorganismen wie Bakterien und Pilze in einer Probe) für die Matratze, wenn unter dem Gast, aber über der Matratze, ein Encasing mit 9.845 KbE die Hygiene nach unten zieht. Ohne diese Ausrutscher wäre das Retreat ein Kandidat für den CLEAN-SLEEPING-AWARD gewesen. 

Service

Erwähnen wollen wir, dass der Test am Rande einer Veranstaltung durchgeführt wurde, die das Ensemble in Elmau an oder sogar über der Kapazitätsgrenze arbeiten ließ. Davon war aber nichts zu spüren. Mühelos und leicht wirkte der Service, stets aufmerksam, immer freundlich zuvorkommend, mit gutem Gedächtnis. Und dies, obwohl offenkundig nicht wenige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch in Ausbildung waren oder erst wenig Berufserfahrung vorzuweisen hatten. Das Team wurde als charmant und auf Augenhöhe wahrgenommen, den Gästen wahrhaftig und damit emotional als auch kognitiv zugewandt.

Vom Ballett ist bekannt, dass hinter allem, was besonders mühelos und leicht wirkt, besonders harte Arbeit steckt. Harte Arbeit wird auch im Retreat geleistet, doch bleibt der Eindruck haften, dass hier das Lächeln nicht verschwindet, wenn die Akteure die Bühne verlassen. Da kommt wohl dreierlei zusammen. Jemand mit einer guten Hand bei der Personalauswahl. Ein besonderer Geist, jener Genius Loci, der Menschen durch die einzigartige Atmosphäre eines Ortes zu einer homogenen Einheit werden lässt, die so die Werte des Ortes gemeinschaftlich zu repräsentieren vermögen. Und letztlich ein Programm, um solch ein Team auch zu halten. Dabei geht es um mehr als nur um das monatliche Gehalt.

Das sagt das Hotel

Leider nichts. Obwohl am Tag der Abreise spontan ein erhellendes Gespräch mit dem Inhaber stattfand, kam der zugesagte weitere und wichtigere Austausch mit einem anderen Ansprechpartner nicht zustande. Trotz ausgesprochen, in diesem Fall sogar über Wochen hartnäckigen Nachfragens via Mail und Telefon, blieb das Retreat Antworten auf gestellte Fragen schuldig. Nun gibt es keinerlei Verpflichtung Fragen zu beantworten oder Stellung zu nehmen zu aufgezeigten Verbesserungsmöglichkeiten. Auch ist der Grund nicht bekannt, warum zugesagte Rückrufe nicht erfolgten. Doch keine Antwort ist immer auch eine Antwort. Diese nachgelagerte Nichtkommunikation hat natürlich keinerlei Einfluss auf die Bewertung, da es die Leistung des Zimmerproduktes nicht schmälert. Aber schimmert da ein Hauch von Arroganz?

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Menschen rund um den Globus sind angesprochen, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Kein anderes Thema vereint die Erdenbürger in ihrem Schicksal gleichermaßen. Wenn wir es versäumen, rechtzeitig die Weichen zu stellen, dann werden wir die Konsequenzen dafür gemeinsam tragen müssen.  

Dennoch hat die Sache ihr Momentum im Laufe der vergangenen Jahre verloren. Politisch steht Nachhaltigkeit in vielen Ländern und bei zahlreichen Unternehmen längst nicht mehr so hoch im Kurs. Weil die Existenz etwa des Klimawandels einerseits schlichtweg geleugnet wird. Und weil einige Politiker versucht haben, das Thema quasi per Befehl unter das Volk zu bringen. Doch die „grüne“ Diktatur lief nicht nur ins Leere. Sie hat auch dazu geführt, dass sich viele Menschen abgewendet haben. Und die Unternehmen? Haben bewiesen, dass ihr Bekenntnis zum nachhaltigen Handeln nicht viel mehr war als wohlfeiles Geschwätz. Ausnahmen bestätigen die Regel. 

So ist es auch in der Hospitality. Wenn wir in den vergangenen Monaten mit Managern aus der Hotellerie, mit Investoren und Zulieferern gesprochen haben, dann war die Botschaft klar: Themen wie Wirtschaftlichkeit, Künstliche Intelligenz (KI), Rezession und die angespannte welt- beziehungsweise geopolitische Lage haben Nachhaltigkeit aus dem Fokus inzwischen verdrängt. Jetzt zeigt sich, wer seine Fahne in den Wind der Nachhaltigkeit gehängt hat, als es gesellschaftspolitisch opportun erschien. Und wer es mit dem Thema wirklich ernst meint. 

Eine ganze Reihe von Unternehmen führt mittlerweile Kostengründe für eine neue strategische Ausrichtung an, in der nachhaltiges Handeln einen Platz unter ferner liefen einnimmt. 

Eine Entwicklung, die wir in den Mittelpunkt der „Green Lobby“ auf der weltgrößten Tourismusmesse ITB in Berlin gestellt haben: „Der Rotstift regiert – wird ESG jetzt zu teuer?“, diese Frage stellte Key-Note-Speakerin und Moderatorin Prof. Dr. Sandra Rochnowski von der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (HWR Berlin) auf der ITB Lighthouse Stage ausgesuchten Experten aus Hospitality, Mobility und der Zulieferindustrie. Und die Panelisten ließen keinen Zweifel daran aufkommen, dass sie dem Thema Nachhaltigkeit trotz eines turbulenten Umfelds einen unvermindert hohen Stellenwert einräumen. Denn trotz Kostendiskussion, KI-Hype, Wirtschaftsflaute am Standort Deutschland und einer weltpolitischen Gemengelage, in der das Thema ESG (Environmental, Social, Governance) an Bedeutung verloren hat, ist offensichtlich: Das Erfordernis, nachhaltig zu wirtschaften, wird die Hospitality wie alle anderen Branchen auch in naher und ferner Zukunft begleiten. Es hat an Bedeutung keinesfalls eingebüßt, wird in einer zunehmend „lauten“ Welt mittlerweile lediglich überlagert von anderen dominanten Themen. Das ist auch solchen Unternehmen bewusst, die mit der Hotellerie ihr Business machen.      

Die Herausforderung besteht nunmehr darin, die „grüne“ Fahne hochzuhalten, während andere Themen das öffentliche Bewusstsein beherrschen und es ruhiger geworden ist um ESG und Nachhaltigkeit. Was auch die Panelisten auf der ITB Lighthouse Stage klarstellten, die erläuterten, wie sie den eingeschlagenen ESG-Weg unbeeindruckt von Störfeuern rund um den Globus weitergehen wollen, wo sie ihre nachhaltigen Schwerpunkte legen und wie sie in die Zukunft blicken. 

Dabei wurde auch deutlich, dass nachhaltiges Handeln in der Branche bereits größere Fortschritte gemacht hat, als es von außen womöglich scheint. Und dass sich Themen wie die CO2-Belastung der Atmosphäre angesichts der Aussagen des einen oder anderen Politikers auf der Weltbühne nicht einfach so in Luft auflösen.

Auf der Bühne der Green Lobby waren:

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Herr Grünbeck, welchen Stellenwert hat die Hotellerie für DAZN?‎

Die Hotellerie hat für DAZN einen ausgesprochen hohen Stellenwert. Im Bereich Business-to-Business fokussieren wir uns auf drei Branchen: Hotellerie, Gastronomie und Betting. Im Jahr 2025 sind wir in der Hotellerie um mehr als 20 % gewachsen, weshalb wir wissen, dass wir hier weiterhin große Potenziale heben können. 

Wie groß ist das Potenzial?‎

Das ist schwierig zu quantifizieren, da wir über rund 14.000 Hotels und zusätzlich eine Vielzahl hotelähnlicher Betriebe sprechen. Um eine präzise Antwort geben zu können, müssten wir jedes Haus dahingehend bewerten, ob es konzeptionell als Partner für DAZN in Frage kommt. Was wir wissen: Der Markt ist ständig im Wandel und das Potenzial ist weiterhin sehr groß.

Und welche Bedeutung hat DAZN wiederum für die Hotellerie?‎

Eine Bedeutung, die von einigen Menschen in der Branche noch verkannt wird. Livesport ist das Thema Nummer eins, wenn es um Entertainment und Gästeunterhaltung geht. Deutschlandweit gibt es rund 20 Millionen Sportfans, der Großteil davon sind Fußballfans. Dazu kommen Millionen ausländische, sportbegeisterte Touristen, die alle eint, dass sie gerne an der Bar essen und trinken würden, wenn man ihnen gute Unterhaltung bietet. Vor diesem Hintergrund sollte DAZN, als Livesport-Plattform Nummer 1, einen viel höheren Stellenwert in der Hotellerie genießen.

Vor welchen Herausforderungen steht DAZN in der Hotellerie?

Wir sind die junge, dynamische Kraft am Markt. Das ist auf der einen Seite positiv, weil wir häufig mit Modernität und viel Elan in Verbindung gebracht werden. Gleichzeitig bewegen wir uns erst seit wenigen Jahren in einem Marktumfeld, in dem viele handelnde Akteure innerhalb der Hotellerie noch lernen und vor allem verstehen müssen, dass Sport nicht gleich Sport ist. DAZN überträgt als einziger Anbieter sowohl wöchentlich die Events, die eine breite Masse begeistern als auch Sportarten, die auch kleinere Fangemeinden begeistern. Durch die zunehmende Fragmentierung des Sportmarktes ist dies aber vielen noch nicht bewusst. Deshalb müssen wir diese Botschaft noch stärker in die Köpfe der Hoteliers bringen.

Welche Rolle spielt der deutsche Markt für DAZN global?

Der deutsche Markt nimmt eine Art Vorreiterstellung ein. Es war, gemeinsam mit Österreich und der Schweiz, der erste Kernmarkt, in dem DAZN 2016 gestartet ist. Zudem besitzt DAZN in Deutschland das stärkste Angebot. Andere globale DAZN-Märkte orientieren sich an den Erfahrungen und Vorgehensweisen des deutschen Marktes. 

DAZN konzentriert sich anders als andere Plattformen auf Sport. Ist das im Wettbewerb ein Vor- oder eher ein Nachteil?

Ich sehe das als großen Vorteil, denn Sport ist weiterhin eines der Unterhaltungsprodukte, dass die Massen begeistert und zu einem bestimmten Zeitpunkt vor den verschiedenen Endgeräten oder eben in Bars und Gastronomiebetrieben versammelt. Zudem arbeiten bei DAZN ausschließlich Sportfans an einem Produkt für Sportfans. Die Begeisterung für die Sache schlägt sich in der Leistung nieder und zahlt sich am Ende aus.  

Wie kompliziert ist die technische Umsetzung von DAZN im Hotel?‎

Die technische Umsetzung darf ich, ohne zu übertreiben, als kinderleicht bezeichnen. Selbst der Praktikant am ersten Arbeitstag hätte damit keine Probleme. Die Streaming-Box wird per HDMI an den Bildschirm angeschlossen und mit dem Internet verbunden. Ganz ohne Techniker oder Integrator. Das spart Zeit und Kosten. 

Wie sind die Preise gestaffelt?

Unser Pricing ist sehr transparent und fair: Das Hotel zahlt monatlich 399 Euro für die Nutzung in allen öffentlichen Bereichen – unabhängig von der Größe des Hauses, der Postleitzahl oder der Zahl angeschlossener Geräte. Dazu kommen einmalig 60 Euro für die Streaming-Box. Bei größeren Hotelketten oder mehreren Gastronomiebetrieben gibt es auch individuelle Lösung, die wir gemeinsam ausarbeiten.

Wo schauen die Gäste DAZN-Programme normalerweise – auf dem Zimmer oder an der Bar?

Für die breite Masse der Hotelgäste ist das Schauen an der Hotelbar spannender, schließlich wird Sport vorzugsweise gemeinschaftlich gesehen. Auf den Gästezimmern werden unsere Programme vor allem in luxuriöseren Hotels konsumiert, wo Live-Sport in der Regel nicht in jedes F&B-Konzept passt.

Neu im Angebot ist seit der laufenden Saison die Bundesliga-Konferenz am Samstag-Nachmittag. Welche Bedeutung hat das für DAZN?

Das hat eine sehr große Bedeutung, besonders in der Leisure-Hotellerie. Die Konferenz ist nicht nur das Premium-Produkt der Bundesliga, jeder kennt es, sondern auch der goldene Mittelweg, um jeden Fan glücklich zu machen, da unterschiedliche Gäste unterschiedliche Vereine favorisieren. Man stelle sich nur einmal vor, der Bar-Chef muss einem Dortmund-Fan erklären, dass heute nur die Bayern im Einzelspiel laufen. Ärger wäre programmiert!

Gibt es in der Hotellerie den klassischen DAZN-Hotelkunden?‎

Nein. Sowohl kleinere individuelle Hotels als auch größere Hotelketten gehören zu unserer Kundschaft. Die wichtigsten Voraussetzungen sind ein Gastraum mit ein paar Sitzplätzen, je mehr, desto besser. Ein gewisser Anteil an Business-Reisenden hilft zusätzlich, da sie statistisch betrachtet eher männlich und sportinteressiert sind. Ich möchte allerdings betonen, dass ich schon viele weitere Konzepte, fernab eines solchen Musterbeispiels wahrgenommen habe. Jeder Hotelier kann hier seinen eigenen Weg finden.

Welche Bedeutung haben andere Sportarten als Fußball?‎

Andere Sportarten haben einen nicht zu unterschätzenden Stellenwert, der auch kontinuierlich wächst. Manche unserer Hotelpartner berichten uns, dass bei ihnen an der Bar der umsatzstärkste Tag der Sonntag mit American Football ist. Dank unserer großen Auswahl an Sportarten lassen sich mit der Ausstrahlung von DAZN-Inhalten viele verschiedene Gäste-Zielgruppen im Hotel ansprechen.

Das gilt dann wohl auch für ausländische Gäste, die sich gerne einmal ein Fußball-Spiel aus der italienischen oder französischen Liga anschauen möchten. Auch solche Spiele sind ja Bestandteil des DAZN-Programms.

Richtig. Wenn etwa das Spiel Barcelona gegen Deportivo Alavés läuft, mag das unter den deutschen Fußballfans wenige interessieren. Aber ein spanischer Hotelgast und Fußballfan aus Barcelona wird sich ganz bestimmt freuen, wenn er sich das Spiel seines Lieblingsteams zum Feierabendbier an der Bar ansehen kann.     

Welche Ziele haben Sie sich für 2026 gesteckt?

Wir werden weiterwachsen und sehen dafür erhebliche Möglichkeiten. Außerdem möchten wir unseren Hotel-Partner ein noch besseres Verständnis dafür vermitteln, welche Mehrwerte sie im Bereich Guest Entertainment erzielen können und wie sich dank DAZN For Business F&B-Umsatz optimieren lässt.  

Maximilian Grünbeck …

… ist seit September 2022 für DAZN For Business aktiv. In der Position des Head of Key Account Management – Hotel verantwortet er die Entwicklung der B2B-Geschäfte von DAZN DACH in der Hotellerie. Der studierte Sozialökonom begann seine Karriere beim Start-up Wechselpilot GmbH, wo er als Leiter Kundenservice ein Team mit rund zehn Mitarbeitenden aufbaute und effiziente Prozesse im operativen Geschäft etablierte. Anschließend übernahm er die Strukturierung des Offline-Vertriebs und die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern. 

DAZN …

… bietet Fans in Deutschland, Österreich und der Schweiz Live-Sport aus der Bundesliga, der UEFA Champions League (DE), LALIGA (seit 2026 auch CH), Serie A, Ligue 1 und weiteren internationalen Top-Ligen sowie Frauenfußball. Neben Fußball überträgt DAZN Sport aus der NFL, UFC sowie Boxen, PDC-Darts und LIV Golf. Insgesamt sind es über 100 Live-Events pro Woche und mehr als 8.000 Übertragungen pro Jahr. Mit DAZN For Business bietet die Plattform Gastronomie und Gewerbekunden in Deutschland und Österreich Premium-Live-Sport: Bundesliga, UCL (DE), NFL, LALIGA und mehr – inklusive Kooperationen mit RTL (UEL/UECL) und MagentaTV (3. Liga, DEL). DAZN ist Teil der DAZN Group, einer weltweit führenden Mediengruppe. 

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Herr Hausmann, Sie haben auf der weltgrößten Tourismusmesse ITB Berlin zahlreiche Gespräche mit Hoteliers geführt. Welche technologischen Herausforderungen dominieren in der Hospitality?

Reporting ist nach wie vor Gesprächsthema Nummer 1. Da gibt es immer noch ungelöste Probleme, die vor allem daraus entstehen, dass Hoteliers mit zahlreichen verschiedenen Systemen arbeiten. Jede Menge Hotels am Stand haben uns gefragt, ob wir Einzel-Buchungen aus dem PMS herauslesen können – weil das Reporting aus dem PMS nicht reibungslos funktioniert. Bei Gruppen-Buchungen ist es ähnlich. Das sind uralte Themen und läuft immer auf die Frage hinaus, wie Daten in einem Pool zusammengefasst werden können. Wer also gedacht hat, alle Hoteliers sprechen über Künstliche Intelligenz – Fehlanzeige! Berater sprechen viel von KI und bauen damit einen regelrechten Hype auf. Aber die meisten haben gar keine Ahnung, was KI ist und auch keine KI implementiert. Viele Systemanbieter holen alte Algorithmen hervor und nennen das Künstliche Intelligenz. In den letzten zehn Jahren hatten wir als Branche drei Megathemen: Big Data, Blockchain und KI. Mit Big Data sind wir noch nicht fertig, haben aber schon mal Blockchain und KI dazwischengeschoben. Wir sind acht bis zehn Jahre hinterher, wenn es um Konsistenz im Reporting geht, um bessere Kommunikation zwischen Abteilungen. Verstehen Sie mich nicht falsch – ich bin KI-Verfechter. Aber man muss mit KI anders umgehen, muss sie einbetten in ein Gesamtkonzept.

Warum ist das Reporting-Problem noch nicht gelöst? 

Daten liegen in vielen Systemen. Firmen wie wir und andere versuchen, Daten zu aggregieren – Content, Profile, Umsätze, Reservierungen. Dafür gibt es zwei Wege: alles in ein System packen oder einen KI-Layer drüberlegen. Aber in beiden Fällen brauchst Du Schnittstellen. Das ist ein uraltes Thema. Systeme „reden“ nicht genug miteinander, sind nicht genug integriert. Daten werden nicht ausreichend ausgetauscht.

Kann KI die Schnittstellen überflüssig machen?

Schnittstellen muss es immer geben, wenn ein System etwas aus einem anderen auslesen will. Aber die Definition von Schnittstelle wird sich verändern. Wir beschäftigen uns viel mit AI Coding, können es aber nur in bestimmten Bereichen wie Datenaustausch und Frontend nutzen. Das Backend mit viel Strukturiertem und Kompliziertem braucht noch zu viele Parameter, um die KI zu trainieren. Ich glaube, KI wird Schnittstellen verändern. Ob zum Guten oder Schlechten, werden wir sehen. 

Glauben Sie an ein All-in-One-System?

Ein All-in-One-System wollen Hoteliers schon solange ich Hoteltechnik mache, seit Ende der Neunziger Jahre. Bis heute gibt es aber kein solches System. Das hat vor allem zwei Gründe. Erstens: Kein Hotelier möchte seine Daten nur einem Systemanbieter anvertrauen. Wenn es dann mal hakt, liegt alles lahm. Neben dem Risiko eines Totalausfalls geht es um technische Machbarkeit: Für eine All-in-One-Lösung braucht man Housekeeping, PMS, CRS, Buchungsmaschine, Channel Manager und Themen wie Küche, Außenanlagen, Golf. Tee Time, Spa-Software. Da kommen Sie schnell auf eine Liste mit dreißig, vierzig Systemen. Die alle zusammenzupacken, das ist utopisch. Die alle miteinander zu verbinden auch. Ich glaube stattdessen, wir werden Daten aus einzelnen Systemen KI-unterstützt besser herausholen und zusammenfassen können.

Ist KI gut für die Hotellerie, weil sich die Hoteliers dank KI wieder mehr um ihre Gäste kümmern können oder weil sie schlichtweg zu wenig Personal haben und das dank KI ausgleichen können?

Egal, ob’s Personal gibt oder nicht. Wenn es möglich ist, zu optimieren, lassen sich entweder personelle Engpässe ausgleichen oder Kosten sparen. 

Ist es in einem People Business sinnvoll, sich durch KI selber abzuschaffen?

Entscheidend ist vielmehr die Frage: Was möchte der Gast erleben? Aktuell beschäftigen wir uns oft mit uns selbst und zu wenig mit unseren Gästen. Wir müssen klar definieren, welche Zielgruppen welche Art von Experience erwarten. Das kann sich je nach Generation erheblich unterscheiden. Nicht jeder Gast wünscht sich persönliche Interaktion oder aktive Ansprache. In solchen Fällen kann KI helfen. 

Ist es wie bei Politikern – die Bubble weiß nicht, welche die wirklichen Probleme an der Basis sind?

Das kann man so sagen. Fakt ist: Wir müssen KI nutzen, um alte Probleme zu lösen. KI wird am schnellsten dort angewendet, wo sie am einfachsten implementiert werden kann – weg von den alten Problemen. Wir springen an auf neue Themen, nehmen uns aber nicht die Zeit, diese Lösungen zu nutzen, um alte Probleme in Ruhe zu lösen. Warum? Venture Capital! Viele Player suchen nach Neuem, etwas, mit dem sich schnelles Geld verdienen lässt: schicke App, schnell wachsen, an den Meistbietenden veräußern. Was eigentlich passieren müsste: Verstehen, wer die Gäste sind, wo sie herkommen, die Auslastung im Blick haben, Kosten kontrollieren, sich bewusst machen, wo Geld verdient wird. Fragen Sie mal einen Hotelier danach, wie viel Geld er an einer Booking.com-Buchung verdient. Das muss auf Knopfdruck aus dem System kommen. Aber dafür brauchen Sie PMS, CRS, Buchhaltung angebunden – alles integriert.

Die ITB stand dieses Jahr im Schatten der militärischen Eskalation im Nahen und Mittleren Osten. Wie beurteilen Sie die Situation?   

Das wird uns kurzfristig stören, aber nicht aufhalten.

Keine langfristigen Auswirkungen?

Glaube ich nicht. Ob Irak-Krieg, Weltwirtschaftskrise oder Pandemie – nichts hat die Branche auf Dauer grundlegend beeinträchtigt. Wie viele Menschen haben während der Pandemie schwadroniert, nichts werde mehr sein, wie es war, Konsumenten werden nie wieder so freizügig reisen. Und jetzt? Ich gehe davon aus, dass der Iran-Krieg noch ein paar Wochen dauern wird und glaube, dass viele Menschen schon im kommenden Jahr wieder bedenkenlos nach Dubai reisen werden. Die Airlines werden sich allerdings überlegen, ob Dubai tatsächlich noch das richtige Drehkreuz für Flüge zwischen den Kontinenten ist. Oder ob es sinnvoller sein könnte, den Verkehr über verschiedene Drehkreuze zu leiten. Solche Überlegungen dürfte es im Anschluss an den Iran-Krieg schon geben.   

Busy Rooms …

… gehört zu den führenden Anbietern modular aufgebauter zentraler Reservierungstechnologie. Das Unternehmen unterstützt Beherbergungsbetriebe aller Art, darunter Hotels, Resorts, Ferienunterkünfte, Destinationen/DMO, Anbieter von Kreuzfahrten und Reiseveranstalter. Die Plattform ermöglicht es Kunden,  Inventar, Preise, Dienstleistungen und Buchungen nahtlos über sämtliche Vertriebskanäle hinweg zu verwalten. Über den Vertrieb hinaus optimiert Busy Rooms Abläufe – vom Check-in bis zum Check-out, einschließlich Gästekommunikation, Revenue Management, Reporting, Rechnungsstellung und Buchhaltung. Die Branchenexperten bieten ihren Kunden professionelle Tools, um außergewöhnliche Gäste-Erlebnisse zu schaffen und Wachstum zu fördern.   

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Was ist das häufigste Problem, das Sie bei Hotelbetrieben im Einkauf sehen?

Die Antwort ist schnell gegeben: fehlende Verbindung zwischen den Systemen. Der Einkäufer  bestellt in einem Tool, das Lager bucht den Wareneingang irgendwo anders, und die Buchhaltung erfasst die Rechnung in einem dritten System. Am Monatsende treffen Zahlen aus diesen verschiedenen Quellen aufeinander, was einen erheblichen Abstimmungsaufwand erzeugt und in der Regel manuelle Nacharbeit erfordert, um beide Bereiche in Einklang zu bringen. Das kostet Zeit und verhindert echtes Controlling. Was dabei immer wieder auffällt: Die Betriebe wissen das. Sie akzeptieren es aber als gegeben, weil sie sich keine Alternative vorstellen können.

Warum reicht eine gute Warenwirtschaft allein nicht aus?

Weil die Warenwirtschaft nur eine Seite der Medaille ist. Sie zeigt, was im Lager liegt, was entnommen wurde und welche Bestände vorhanden sind. Aber sie bucht nicht die Verbindlichkeit gegenüber dem Lieferanten, sie kennt nicht das Fälligkeitsdatum der Rechnung, und sie steuert  nicht die Zahlungsausgänge. Das ist Aufgabe der Finanzbuchhaltung. Wer beide Systeme sauber trennt, aber nicht verbindet, hat zwei korrekte Halbbilder und kein vollständiges Gesamtbild. In Scopevisio laufen beide Buchungskreise parallel in einer Plattform. Die Finanzbuchhaltung bekommt, was sie braucht: Gesamtbeträge, Verbindlichkeiten, Steuer. Die Warenwirtschaft bekommt, was sie braucht: Artikel, Bestände, Kostenstellen. Kein Mitarbeiter muss Daten von einem System ins andere übertragen, kein Journal muss manuell abgestimmt werden. Das Ergebnis ist ein konsistentes Bild, das Einkauf, Lager und Buchhaltung aus derselben Quelle ziehen. Und weil beide Kreise über ein gemeinsames Journal verbunden sind, kann jeder Beteiligte genau die Ebene einsehen, die für seine Arbeit relevant ist.

Was bedeutet »Procure-to-Pay« konkret für die Hotellerie?

Es bedeutet, dass der gesamte Weg von der ersten Bedarfsanforderung bis zur Zahlungsausführung als durchgängige, nachvollziehbare Kette abgebildet ist. Kein Übergabepunkt, der manuell überbrückt werden muss. In einem Hotel mit mehreren Bereichen entstehen täglich Bedarfsanforderungen aus verschiedenen Abteilungen. Der Einkauf bündelt sie sinnvoll zu einer Bestellung. Die Ware kommt an, wird eingelagert, von verschiedenen Outlets entnommen. Irgendwann kommt die Rechnung, die geprüft, freigegeben und bezahlt werden muss. Für jede dieser Stationen gibt es in Scopevisio eine klare Buchungslogik und alle Informationen bleiben erhalten, auch wenn sich Kostenstellen und Abteilungen beim Durchlauf vermischen. Das ist der entscheidende Unterschied zu einem einfachen Bestellsystem: Die Prozesskette endet nicht beim Wareneingang, sondern erst bei der Zahlung. Und an jedem Punkt lässt sich nachvollziehen, wo eine Bedarfsanforderung gerade steht und wer als nächstes handeln muss.

Wie funktioniert die Kostenstellen-Zuordnung in der Praxis?

Das ist eine der Fragen, die am häufigsten gestellt wird, weil sie auf den ersten Blick kompliziert klingt. In der Praxis ist es aber genau umgekehrt: Es ist der Teil, der in Scopevisio am wenigsten manuelle Arbeit erfordert. Wenn Mitarbeitende eine Bedarfsanforderung anlegen, zieht Scopevisio die Kostenstelle automatisch aus dem Organigramm. Diese Mitarbeitenden gehören z.B. zur Bar, die Kostenstelle wird gesetzt. Sie müssen nichts eingeben. Der interessante Moment kommt beim Warenverbrauch. Ein Hotel mit mehreren Outlets bestellt häufig zentral für verschiedene Bereiche  in einer Sammelbestellung. Welche Kostenstelle den tatsächlichen Verbrauch trägt, entscheidet sich erst bei der Lagerentnahme, also bei der Kommissionierung. Genau dort setzt Scopevisio die Kostenstelle auf die Buchung. Das ist die einzige betriebswirtschaftlich korrekte Vorgehensweise, weil erst in diesem Moment feststeht, wer die Ware tatsächlich verbraucht hat.

Wer profitiert am meisten: der Einkäufer oder der Controller?

Beide profitieren, aus unterschiedlichen Gründen. Der Einkauf gewinnt, weil Bestellprozesse strukturierter werden. Bedarfsanforderungen kommen digital ein, Kostenstellen werden automatisch aus dem Organigramm gezogen. Mindestmengen und Meldebestände lassen sich hinterlegen, sodass Scopevisio bei Unterschreitung automatisch Bestellvorschläge erzeugt. Engpässe durch vergessene Nachbestellungen gehören damit der Vergangenheit an. Zusätzlich ermöglicht die integrierte Lieferantenübersicht einen direkten Preisvergleich über die Zeit: Hat ein Lieferant seine Preise verändert? Wie entwickelt sich das Einkaufsvolumen je Warengruppe? Diese Transparenz stärkt die Verhandlungsposition erheblich. Der Controller gewinnt, weil er zum ersten Mal verlässliche Zahlen bekommt. Nicht geschätzte, sondern exakte Buchungen nach tatsächlicher Lagerentnahme, aufgeschlüsselt nach Kostenstelle und Warengruppe. Die Wareneinsatzquote wird zur messbaren Größe. Und die Hoteldirektion bekommt ein Controlling-Dashboard, das je nach Rhythmus des Buchungslauf aktuell ist, ohne dass jemand die Zahlen erst zusammenstellen muss.

Welche Rolle spielt die automatische Rechnungsprüfung dabei?

Eine sehr zentrale. In vielen Hotels wird die Rechnungsprüfung noch manuell durchgeführt: Ein Mitarbeiter gleicht die Rechnung gegen den Lieferschein ab, prüft Mengen und Preise, und gibt sie dann frei. Das ist zeitaufwendig und fehleranfällig. Scopevisio übernimmt diesen Abgleich automatisch über den sogenannten 3-Wege-Abgleich: Bestellung, Wareneingang und Rechnung werden miteinander verglichen. Stimmen alle drei überein, wird die Rechnung direkt freigegeben. Weicht die Rechnung ab, wird sie zur manuellen Prüfung vorgelegt. Das klingt einfach, hat aber unmittelbare wirtschaftliche Konsequenzen: Skontofristen werden eingehalten, weil Rechnungen nicht mehr in Warteschleifen liegen. Überzahlungen werden verhindert. Und der Buchhalter kann sich auf die Fälle konzentrieren, die wirklich seine Aufmerksamkeit brauchen.

Welchen nächsten Schritt empfehlen Sie Hotels, die bereits Scopevisio Finanzen einsetzen?

Den kürzesten Weg zu gehen, den es gibt. Wer Scopevisio Finanzen bereits einsetzt, hat das Fundament schon gelegt: Kontenpläne, Kostenstellen, das Organigramm, Lieferantenstammdaten. Die Warenwirtschaft baut direkt darauf auf, ohne Migration, ohne Parallelbetrieb. Das ist kein großes ERP-Projekt, sondern ein nächster logischer Schritt. Die bestehende Infrastruktur wird erweitert, nicht ersetzt. Viele Häuser sind überrascht, wie wenig Aufwand der Einstieg tatsächlich bedeutet, wenn das Finanzsystem schon steht. In einem konkreten Gespräch lässt sich sehr schnell einschätzen, wo die größten Hebel liegen und was realistisch in einem bis zwei Monaten umsetzbar ist.

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Oliver Meyer (Foto) ist Gründer & CEO von HotelPartner Revenue & Profit Management. Im Interview spricht er über geopolitsche Konflikte und ihre Folgen für die Hospitality, Eindrücke von der weltgrößten Tourismusmesse ITB, steigende Kosten und mögliche Antworten darauf.   

Herr Meyer, wie blickt die Hotellerie angesichts zunehmender geopolitischer Unruhen in die Zukunft?

Die Lage ist angespannt und komplex. Erste Auswirkungen sind bereits sichtbar: Einschränkungen im Flugverkehr betreffen besonders Märkte aus dem arabischen und asiatischen Raum und wirken sich indirekt auch auf Fernmärkte wie die USA und Australien aus. Gleichzeitig geht die Reisetätigkeit aus einzelnen Märkten zurück, zunehmend auch aus den USA. Neben operativen Faktoren spielt hier vor allem Unsicherheit eine Rolle.

Die Effekte sind regional unterschiedlich. International geprägte Märkte wie die Schweiz spüren diese Entwicklungen früher und stärker, während Deutschland und Österreich durch ihren höheren Anteil an Gästen aus dem deutschsprachigen Raum etwas stabiler bleiben.

Gleichzeitig steigt der Kostendruck deutlich. Geopolitische Spannungen treiben Energiepreise und damit die Inflation weiter an. Eine mögliche Antwort darauf ist die verstärkte Fokussierung auf den Binnenmarkt, was allerdings angepasste Vertriebs- und Marketingstrategien erfordert. Gleichzeitig gerät der Corporate-Bereich unter Druck, da Unternehmen Reisebudgets reduzieren.

Inwieweit waren diese Themen bereits auf der ITB spürbar?

Die geopolitische Lage war zum Zeitpunkt der ITB in Berlin noch sehr neu, erste Auswirkungen waren aber schon sichtbar. Dominierend war jedoch ein anderes Thema: der strukturelle Kostendruck. In Gesprächen mit Betreibern und Investoren zeigte sich ein einheitliches Bild: Die Kosten sind in nahezu allen Bereichen deutlich gestiegen. Personalaufwendungen liegen vielfach erheblich über dem Niveau vor der Pandemie,teilweise bis zu 50 Prozent. Auch Energie, Einkauf, Bau sowie Finanzierungsbedingungen haben sich spürbar verteuert. Gleichzeitig steigen regulatorische Anforderungen und Investitionsbedarfe. Dem gegenüber steht eine nachlassende Nachfrage. Nach den starken Jahren 2023 und 2024 bewegen sich viele Märkte inzwischen auf einem stabilen Niveau ohne weiteres Wachstum. Steigende Kosten treffen damit auf stagnierende Umsatzzahlen.

Wie kann die Hotellerie dieser Entwicklung begegnen?

Der zentrale Hebel liegt in der Effizienz, die ohne konsequente Digitalisierung und Automatisierung künftig kaum noch realisierbar sein wird. Es geht um optimierte Prozesse  entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Vor dem Hintergrund steigender Personalkosten und Fachkräftemangel wird Automatisierung zur betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit. Für viele Betriebe ist sie eine Voraussetzung, um wirtschaftlich bestehen zu können. Entscheidend ist dabei das Zusammenspiel aus Technologie, Prozessen und betriebswirtschaftlichem Verständnis.

Werden Hotels steigende Kosten künftig über höhere Preise weitergeben können?

Nur noch eingeschränkt. In den Jahren 2023 und 2024 konnte die Branche Preissteigerungen durchsetzen. Diese Phase ist vorbei. Die Nachfrage wächst nicht weiter, gleichzeitig steigt die Preissensibilität und die Kaufkraft sinkt. Auch die geopolitische Lage wirkt dämpfend auf die Reisebereitschaft. Hinzu kommt ein wachsendes Angebot durch neue Hotelprojekte und alternative Unterkunftsformen. Viele Betriebe stehen damit vor der Situation, dass steigende Kosten nicht mehr durch den Markt aufgefangen werden können. Der Fokus verschiebt sich von Umsatz- zu Ergebnisoptimierung.

Wie wirkt sich die Lage auf die einzelnen Segmente aus?

Die Luxushotellerie ist grundsätzlich stabiler, aber stark von internationalen Gästeströmen abhängig. Genau hier liegt aktuell die Herausforderung, da wichtige Quellmärkte teilweise eingeschränkt sind. Im mittleren Segment zeigen sich die größten Herausforderungen. Hier treffen steigende Kosten, hohe Preissensibilität und intensiver Wettbewerb besonders stark aufeinander. Gleichzeitig zeigt sich eine Polarisierung der Nachfrage: Ein Teil der Gäste weicht in günstigere Segmente aus, während andere seltener reisen, dafür aber bewusst höhere Budgets im Premium- oder Luxussegment einsetzen.

Ihr Fazit?

Die Branche steht vor einer strukturellen Verschiebung. Wachstum ist nicht mehr selbstverständlich. Erfolg wird künftig weniger über Auslastung und Preise definiert, sondern über die Fähigkeit, ein wirtschaftlich stabiles und resilient aufgestelltes Geschäftsmodell zu führen. Oder anders formuliert: Es geht nicht mehr nur um den perfekten RevPAR, sondern um die Profitmarge.

HotelPartner …

… ist ein europaweit agierender Revenue-Management- und Profit-Dienstleister für die Hotellerie mit Hauptsitz in Schindellegi. Das 2006 in der Schweiz gegründete Unternehmen setzt auf ein innovatives Zusammenspiel aus qualifiziertem Team, bewährter Expertise und den Einsatz selbst entwickelter, zukunftsweisender Technologie. Das Unternehmen unterstützt Beherbergungsbetriebe bei der Umsatzsteigerung und Kostensenkung. HotelPartner Revenue & Profit Management beschäftigt rund 70 Expertinnen und Experten aus Hotellerie, Revenue- & Yield Management, Content Management, Distribution, Technologie und Entwicklung. Mit Büros in Lausanne, Bern, Wien, Salzburg, Hamburg und London werden derzeit rund 500 Partnerhotels betreut. www.hotelpartner.com

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Wie effizient ein Hotel wirklich ist, entscheidet sich nicht länger an der Rezeption, sondern in der Technologie dahinter. Grundlage ist ein offenes, schnittstellenfähiges PMS. Hier laufen alle Daten zusammen. Tiefe Integrationen ermöglichen Automatisierung, neue Services und Profitabilität. 

Ein gutes Beispiel ist der NFC Wallet Key: Beim Check-in bekommt der Gast einen digitalen Schlüssel, den er in die Wallet seines iOS- oder Android-Geräts lädt. Zum Öffnen des Zimmers hält er sein Smartphone oder seine Smartwatch an das Türschloss – ähnlich wie beim kontaktlosen Bezahlen. Im Unterschied zu früheren Lösungen sind weder eine Internetverbindung noch eine App oder ein geladener Akku nötig. Die Technologie funktioniert intuitiv.

In Gesprächen mit Hoteliers höre ich oft, dass neue Technologien meist an Investitionen oder der Integration scheitern. Deshalb ist nicht entscheidend, wie innovativ eine Lösung ist, sondern wie gut sie sich in bestehende Infrastrukturen einfügt. Hier setzt Hotelbird an: Der Wallet Key ist vollständig in unsere Guest-Experience-Plattform integriert und funktioniert mit Apaleo und Oracle Cloud. Hotels müssen also nicht neu denken, sondern können ihre Infrastruktur gezielt erweitern.

Im Welcome Hotel Darmstadt haben wir den Wallet Key gemeinsam mit Vingcard (ASSA ABLOY Global Solutions) umgesetzt. Die Prozesse an der Rezeption und für den Gast sind dort spürbar vereinfacht. Parallel laufen weitere Rollouts und auch die Integration mit dormakaba geht in Kürze mit den ersten Hotelketten live.

Was man daraus ableiten kann: Der Wallet Key ist kein Nice-to-have mehr. Er ist der nächste logische Schritt in der digitalen Guest Journey – mit direktem Einfluss auf Kosten und Gästezufriedenheit. Die Frage ist also nicht, ob sich der Wallet Key durchsetzt, sondern wie schnell Hotels ihn nutzen, um ihre Profitabilität zu steigern.

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Die Welt ist geprägt von Unsicherheit. Der Iran-Konflikt eskaliert. Die Signale aus den USA und dem Iran ändern sich täglich. Die einzige Konstante ist die Volatilität. Wie sich das auf den deutschen und europäischen Tourismus auswirkt? Erfahrungen aus vergangenen Krisen helfen, die Situation einzuordnen. Instabilität verändert das Reiseverhalten grundlegend. Wie bereits in der Pandemie verlieren historische Nachfragemuster schnell an Aussagekraft. Hotels müssen Quellmärkte neu bewerten, Preise anpassen und Vertriebsstrategien flexibel ausrichten.

Reisen in die Golfregion und zu Drehkreuzen wie den Vereinigten Arabischen Emiraten sind deutlich zurückgegangen. Gestörte Umsteigeverbindungen und begrenzte Direktflüge nach Asien treiben Flugpreise und dämpfen die Langstreckennachfrage. Gleichzeitig stärkt eine reservierte Haltung gegenüber den USA den innereuropäischen Tourismus. 

Die EU verzeichnet rund 50 Millionen Ankünfte aus Asien und dem Nahen Osten, während Europäer etwa 75 Millionen Reisen dorthin unternehmen. Schwächere Auslandsnachfrage dürfte teilweise in Europa bleiben – ein Vorteil für regionale Destinationen.

Makroökonomische Faktoren wirken unterdessen belastend: steigende Energiepreise, Inflation und sinkendes Verbrauchervertrauen. Die Erfahrung zeigt aber: Urlaubsreisen werden stark priorisiert.

Kurzfristig sind die Signale positiv: Regionen wie Mecklenburg‑Vorpommern melden eine starke Ostersaison und Fluggesellschaften wie Norwegian haben 120 zusätzliche Osterflüge von den nordischen Ländern nach Südeuropa angekündigt. Während der Sommer outbound stabil bleibt, dürfte die Nachfrage aus Asien und dem Nahen Osten schwächer ausfallen. Hält die Situation an, könnte der Winter zusätzliche Impulse bringen.

Für Hoteliers gilt: Volatilität einplanen, schnell handeln und auf regionale Nachfrage setzen. Mit Optimismus betrachtet, könnte dies dem europäischen und deutschen Tourismus Auftrieb geben. Bis dahin bleibt zu hoffen, dass sich sowohl die wirtschaftliche Lage als auch die globale Situation stabilisieren.

Der Autor Pontus Berner ist Co-Founder und Managing Partner von berner + becker revenue management.

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Die Plattform setzt sich aus integrierten Systemen für Customer Relationship (CRM), digitales Marketing, Guest Experience und Upselling sowie Business Intelligence zusammen – inklusive zugehöriger KI-Agenten. Produktergänzungen sind geplant, um die Plattform zu komplettieren. Hotel-ComOP soll Hotels eine einheitliche Plattform bieten. Florian Augustin wird federführend für die Weiterentwicklung der Plattformbereiche sein. Dahinter stehen Produkte verschiedener SaaS-Unternehmen, an denen sich ReGuest in den vergangenen Monaten zum Teil oder zu hundert beteiligt hat. Zu Augustins Aufgaben gehört es, die Produkte aufeinander abzustimmen und zu vereinheitlichen, die Roadmap für die Entwicklung der ComOP zu entwerfen, einzuführen und zu vermitteln, wie Hotels die Orchestrierung im Alltag gelingt – mit dem Ziel, Komplexität zu verringern und den Profit zu steigern.

Florian Augustin bringt über 16 Jahre Erfahrung aus Jobs für internationale Hotelketten, unabhängige Hotels und Hospitality-Tech-Unternehmen mit. Dank seiner vorherigen Tätigkeit als Deputy CEO & Chief Commercial Officer bei HotelPartner Revenue Management ist er bestens damit vertraut, kommerzielle Strategien für Hotelbetriebe zu entwickeln und ihr Wachstum voranzutreiben. Augustin leitete bereits zahlreiche Hospitality-Projekte mit dem Schwerpunkt auf Konzept- und Organisationsentwicklung, Beratung und die Verbindung von Produkt, Vertrieb und Marketing.

„Einen CPO ins Boot zu holen war der nächste logische Schritt unserer Buy-and-Build-Strategie“, kommentiert Michael Mitterhofer, CEO von ReGuest. „Florian Augustin ist dafür die ideale Besetzung, weil er viel Erfahrung sowohl auf Hotel-Seite als auch im Commercial Management mitbringt. Er teilt unseren holistischen Ansatz und ist mit seinen Fähigkeiten und Visionen genau die Person, die wir uns für diese Position vorstellen.“

Florian Augustin hat vor allem die Kombination aus ReGuests klarer strategischer Vision und den starken Umsetzungskompetenzen überzeugt: „Mit dem Anspruch, eine führende, einheitliche kommerzielle Plattform für Hotels aufzubauen, schafft ReGuest eine starke europäische Alternative in einem Markt, der von fragmentierten und oft nichteuropäischen Lösungen dominiert wird. Die Vision einer echten Commercial Operating Platform adressiert eine der zentralen Herausforderungen der Branche: die Fragmentierung. Mich reizt besonders die Möglichkeit, ein integriertes Ökosystem aufzubauen, das Marketing, Buchung, On- und Post-Stay-Erlebnisse sowie Business Intelligence miteinander verbindet – und so bisher getrennte Prozesse zu einem nahtlosen System zusammenführt, das die kommerzielle Performance vorantreibt.“

Foto v.l.: Denis Pellegrini, Florian Augustin und Michael Mitterhofer.

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