„Erfreulicherweise sind Nachfrage und Buchungsaufkommen für die Hotellerie auch 2025 positiv verlaufen. Die Umsätze haben sich in fast allen Segmenten stabil entwickelt und leicht gesteigert“, kommentiert Marcus Smola, Vorstandsvorsitzender der DEHAG Hospitality Group und CEO der BWH Hotels Central Europe. Sowohl die Belegungen als auch die Durchschnittsraten konnten demnach leicht zulegen. Bei Tagungen habe sich im vierten Quartal 2025 leichte Zurückhaltung unter Firmenkunden gezeigt.

Die Situation der Branche auf Kostenseite bewertet Chief Financial Officer Alexander Kühnlein als angespannt: „Die Branche kämpft wie in den Vorjahren mit erheblichen Kostensteigerungen. Neben steigenden Personalaufwendungen kommen die Belastungen aus nahezu allen Beschaffungsbereichen – von Energie über den Einkauf externer Dienstleistungen bis hin zu gestiegenen Investitionskosten und sich verteuernden Verbrauchsgütern – hinzu. Die Gewinnsituation ist daher in vielen Fällen nicht zufriedenstellend. Steigende Kosten kompensieren steigende Umsätze und können nicht in ausreichendem Maße an Kunden und Gäste weitergegeben werden.“

Die DEHAG Hospitality Group geht für sich selbst von weiterem Wachstum aus. „Gerät die Branche unter Druck, zeigt sich die Resilienz unseres über fünf Jahrzehnte gewachsenen und gefestigten Dienstleistungsspektrums für Hotels und Hotelketten, die zum Erfolg der von uns begleiteten Hotels und Hotelgruppen nachhaltig beitragen“, sagt Jochen Oehler, Chief Marketing Officer der DEHAG Hospitality Group und CEO der progros.

Der Beitrag Umsatz gestiegen, Ergebnis leicht rückläufig erschien zuerst auf Cost&Logis.

Auf einem Branchen-Event sprach ich kürzlich erst mit dem Revenue Manager und kurz darauf mit dem Director of Finance eines Unternehmens. Der eine schwärmte von ADR-Rekorden und einem RevPAR-Plus von elf Prozent. Der andere erklärte mir mit Sorgenfalten, warum die Marge im selben Monat eingebrochen ist. Beide haben Recht. Beide sind absolute Profis in ihrem Job. Aber sie schauen auf dasselbe Haus durch völlig unterschiedliche Brillen. 

Die Story ist kein Einzelfall, sondern das Muster der Branche im Jahr 2026. Der globale RevPAR ist seit 2019 um nominal 19 Prozent gestiegen. Doch wer tief in die Zahlen schaut, sieht das Problem: Die Buchungskosten kletterten im selben Zeitraum um 25 Prozent, die Personalkosten (Payroll PAR) allein 2025 um fast fünf Prozent. Real,  also inflationsbereinigt, war das RevPAR-Wachstum in vielen Märkten de facto eine Stagnation. 

Das bittere Resultat für jeden, der seine Gewinne und Verluste im Detail kennt: Der sogenannte Flow-Through europäischer Hotels ist auf 29 Prozent gesunken. Historisch lag dieser Wert bei 50 Prozent. Bedeutet: Von jedem Euro Zusatzumsatz bleiben heute also nur 29 Cent als operativer Gewinn übrig. Wer das ignoriert, verliert seinen Ertrag blindlings an OTAs und steigende Betriebskosten. 

Wir müssen aufhören, den RevPAR als alleinige Steuerungsgröße zu feiern. Er misst Umsatz, aber keine Marge. Der GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room) führt Revenue Management und Controlling endlich auf eine gemeinsame, belastbare Datenbasis. 

Was sich dadurch ändert? Mit einer integrierten Datenlandschaft wird der Deckungsbeitrag bereits bei der Preisentscheidung sichtbar – nicht erst Wochen später im Monatsabschluss. Aus dem Revenue Manager wird damit ein Profit Engineer – ein Stratege, der den Netto-Ertrag über die gesamte Customer Journey steuert. 

Diese Transformation ist mein Thema für 2026, das ich am 30. Juni in einem Webinar mit Maximilian Bräu vertiefe. Der Hotel-Controlling-Experte zeigt auf, wie der Schritt zum Profit Engineering operativ gelingt. 

Anmeldung und Details unter: 
scopevisio.com/webinare/vom-revenue-manager-zum-profit-engineer/

Der Beitrag Vom Revenue Manager zum Profit Engineer  erschien zuerst auf Cost&Logis.

Die technologische Entwicklung in der Hotellerie ist in vollem Gang: Welche weiteren Fortschritte wird 2026 bringen? 

Die technische Entwicklung in der Hotellerie wird 2026 vor allem geprägt durch Integration. Es geht nicht mehr um einzelne neue Tools, sondern darum, bestehende Systeme intelligent miteinander zu vernetzen. Cloudbasierte PMS-Lösungen setzen sich weiter durch und bilden das Rückgrat des Hotelbetriebs. Gleichzeitig automatisieren Hoteliers ihre Prozesse, etwa beim Check-in, der Zahlungsabwicklung oder im Housekeeping. Fortschritt gibt es auch bei der Nutzung von Daten. Hotels treffen ihre Entscheidungen zunehmend datenbasiert – beispielsweise beim Pricing, im Marketing oder in der Personalplanung. Für den Gast entsteht dadurch eine nahtlose digitale Journey, die er aus anderen Branchen längst gewohnt ist.  

Die GastroVision GmbH verfügt über ein breit aufgestelltes Partnernetzwerk: Was haben Sie sich für dieses Jahr vorgenommen? 

Als Partnernetzwerk möchten wir ASA weiterhin als Marke für die anspruchsvolle Hotellerie am Markt platzieren. Als Praktiker mit langjähriger Erfahrung im Hotel-Business bauen wir unsere Partnerschaften aus und verzahnen die Lösungen tiefgreifend miteinander. Gleichzeitig entwickeln wir ASA kontinuierlich und in Zusammenarbeit mit unseren Kunden weiter. Unser Ziel ist es, dem Hotelier durchdachte, stabile und praxistaugliche Lösungen an die Hand zu geben, die den Arbeitsalltag erleichtern und  Mehrwert schaffen. 

Welche Rolle wird dabei die Künstliche Intelligenz spielen, auf die derzeit überall der Fokus gerichtet ist? 

Künstliche Intelligenz wird dabei eine wichtige Rolle spielen, allerdings nicht als Selbstzweck. Der Fokus liegt klar auf dem praktischen Nutzen. Besonders in der Gästekommunikation wird KI zunehmend eingesetzt, um Anfragen automatisiert, schnell und mehrsprachig zu beantworten. Auch im operativen Bereich unterstützt sie beispielsweise bei der Erstellung von Angeboten, Bestätigungen oder Marketingtexten sowie bei Auswertungen im Backoffice. Darüber hinaus hilft KI dabei, fundierte Entscheidungen zu treffen – etwa durch Prognosen zur Auslastung oder durch konkrete Handlungsempfehlungen. Entscheidend ist jedoch, dass diese Technologien sinnvoll in bestehende Prozesse integriert werden. Nur dann entsteht ein Mehrwert in Form von Zeitersparnis, zusätzlichem Umsatz und einer besseren Gästezufriedenheit. 

Der Beitrag „Integration prägt die technische Entwicklung“ erschien zuerst auf Cost&Logis.

Im Gastgewerbe ist Künstliche Intelligenz (KI) gerade das große Versprechen: Schnellere Abläufe, weniger Fehler, mehr Service. Allerdings ist das oft erstaunlich weit weg von der betrieblichen Realität. Denn die findet im Backoffice statt, wo Teams zu oft zwischen Systemen springen, Daten und Berichte händisch aus verschiedenen Quellen zusammenführen müssen.

Deshalb ist die KI-Debatte oft falsch aufgezogen. Viele Betriebe fragen: Was könnten wir mit KI machen? Viel wichtiger ist aber, zu überprüfen, ob die eigene Systembasis den effizienten Einsatz von KI überhaupt erlaubt. 

Unsere Umfrage „AI in Hospitality“ zeigt: Im Schnitt verlieren Hotelbetriebe in Deutschland jedes Jahr 66 Arbeitstage pro Teammitglied durch fragmentierte IT-Strukturen.* Wenn aber Zahlen aus PMS, Reservierung, F&B und Reporting nicht sauber zusammenlaufen, bleibt KI vor allem eines – ein Schlagwort. 

Die Erfolge ergeben sich zunächst gar nicht durch große Visionen, sondern im Tagesgeschäft: Ein unmittelbarer Quick Win liegt im Reporting – beispielsweise, wenn ein Hotel über Preise, Forecasts oder den Personaleinsatz entscheiden muss. In vielen Betrieben kommen die Zahlen noch immer aus PMS, Buchungssystem und Revenue Management, werden händisch abgeglichen und auf Plausibilität geprüft. Genau hier frisst Fragmentierung Zeit. Wenn eine integrierte Plattform diese Informationen in einer Oberfläche wie Access Evo bündelt, kann das Team direkt auf eine belastbare Auswertung zugreifen. Das spart Zeit, beschleunigt Entscheidungen und stärkt das Vertrauen in die Daten.

Auch aus Gästesicht ist klar: Niemand reist an, um von KI beeindruckt zu werden. Gäste wollen, dass Dinge funktionieren. Der menschliche Kontakt bleibt aber der Maßstab für gute Gastlichkeit. Technologie hat genau dann ihren Wert bewiesen, wenn sie dem Team Freiraum verschafft – für das, worauf es im Gastgewerbe am Ende ankommt: Aufmerksamkeit für den Gast.

*Access Hospitality führte vom 30.07.2025 bis 07.08.2025 eine Umfrage unter 1.000 Unternehmen des Gastgewerbes und 8.000 Verbraucher:innen ab 18 Jahren in Großbritannien, den USA, Deutschland, Österreich, der Schweiz, Australien, Indonesien und Indien durch. In der DACH-Region wurden 1.001 Verbraucher:innen befragt. Alle Befragten hatten zum Zeitpunkt der Befragung erst kürzlich ein Hotel oder ein Restaurant besucht.

Der Beitrag Weniger Tools, mehr Gastlichkeit erschien zuerst auf Cost&Logis.

Ein Hotel, das beim Online-Check-in keine zusätzlichen Services anbietet, lässt täglich Geld liegen, ohne es zu merken. In Zeiten steigender Kosten und unsicherer Märkte ist das besonders ärgerlich. Denn nur über Auslastung und Zimmerpreise lässt sich die gewünschte Profitabilität inzwischen oft nicht mehr erwirtschaften. 

Das größte Potenzial liegt in bestehenden Buchungen. Frühstück, Early-Check-in und Late- Check-out sind Zusatzleistungen, die in vielen Fällen noch manuell verkauft werden. Mitarbeitende müssen daran denken, das richtige Angebot zu machen. Das kostet Zeit und führt nur zu einer geringen Conversion.

Automatisiertes Upselling funktioniert anders: Angebote sind in den Online-Check-in integriert und erreichen den Gast im richtigen Moment – ohne manuellen Aufwand. Das Ergebnis: höhere Relevanz und Gästezufriedenheit sowie Umsätze, die nebenbei entstehen.

Eine Investition in Automatisierung mag in Zeiten von Kostendruck widersprüchlich klingen, rechnet sich aber schnell: Viele unserer Kunden refinanzieren ihre Software-Kosten bereits im ersten Monat – allein durch Upselling. 

Ähnlich unterschätzt ist das Zusatzgeschäft mit der Green Option. Statt wie vielerorts über wenig genutzte Türschilder können Gäste beim digitalen Check-in auf die tägliche Zimmerreinigung verzichten. Das spart Kosten im Housekeeping, ohne dass Qualität für den Gast verloren geht. 

Damit solche Prozesse funktionieren, braucht es Systeme, die zuverlässig und in Echtzeit miteinander kommunizieren. Hotelbird verfügt über die tiefste Integration mit Apaleo und Oracle OPERA Cloud, zwei der führenden PMS-Systeme in Europa. Diese technische Grundlage ist die Voraussetzung für Automatisierung, die im Alltag funktioniert.

Der nachhaltigste Weg zur Profitabilität führt nicht über den nächsten Preisanstieg oder weitere Kostensenkungen, sondern über bereits verfügbare Prozesse. 

Der Beitrag Zusatzgeschäft mit automatischem Upselling und Green Option  erschien zuerst auf Cost&Logis.

Immer häufiger höre ich, dass die sogenannten Doomsday-Theorien rund um Künstliche Intelligenz (KI) in Wahrheit ein Spiel sind, das von CEOs großer KI-Unternehmen gespielt wird — mit dem Ziel, Kapital zu sichern und die enormen Bewertungen ihrer Unternehmen zu rechtfertigen.

Gleichzeitig wächst weltweit die Skepsis, besonders bei jüngeren Generationen: Erst kürzlich wurde eine Immobilien-Mogulin ausgebuht, die bei einer Abschlussrede an einer Universität in Florida KI erwähnte. Eine Gallup-Umfrage im April zeigte zudem, dass nur 18 Prozent der 18–29-Jährigen in den USA zuversichtlich gegenüber KI eingestellt sind. Und dem Marketing- und KI-Guru Scott Galloway zufolge gehören „AI“ und die „USA als Marke“ 2026 zu den am schnellsten an Vertrauen verlierenden Brands.

Was bedeutet das für die Hotelindustrie?

Schwer zu sagen — aber für mich ist AI-Realismus das Schlagwort der Zukunft. KI bietet zweifellos enorme Chancen und als Outsourcing-Partner im Revenue Management für Hotels werden wir weiter an der Spitze technologischer Umsetzung stehen. Gleichzeitig müssen wir zwischen Hype und sinnvoller Umsetzung unterscheiden — und auf messbaren ROI achten.

Revenue-Management- und Pricing-Systeme sind seit rund 15 Jahren in der Hotelindustrie etabliert. In den letzten fünf bis zehn Jahren kamen viele Lösungen hinzu. Trotz des KI-Hypes haben sich viele dieser Systeme in den letzten Jahren nicht grundlegend verändert – so wertvoll und oft auch sehr effektiv sie sind. Die meisten basieren nach wie vor auf algorithmischen Modellen.

Gleichzeitig liefern viele Lösungen selbstverständlich signifikanten return on investment (ROI) und in Kombination mit starker strategischer Umsetzung verbessert sich die Performance von Hotels deutlich.

Die Branche sollte Technologie weiterhin nutzen — ob für die Guest Experience, die operative Effizienz oder die kommerzielle Steuerung. Aber wir sollten KI nicht um der KI willen einsetzen.

Ein Grundsatz bleibt: Smarte Investitionen mit ROI gewinnen immer.
Bei berner+becker werden wir weiterhin das tun, was wir am besten können: Performance steigern – durch strategische Expertise und AI-Realismus.

Der Beitrag AI-Realismus statt KI-Hype erschien zuerst auf Cost&Logis.

Bewertungsportale polarisieren, keine Frage. Wenige Hoteliers lieben sie, einige würden sie am liebsten abschalten. Doch egal wie man dazu steht: Bewertungen sind fester Bestandteil des Hotelalltags. Sie werden von Gästen geschrieben und damit immer aus einer subjektiven Sicht des Konsumenten heraus. Genau darin liegt ihre Stärke.

Denn Bewertungen haben enormes Potenzial. User kennen sie aus fast allen Bereichen im Internet und orientieren sich stärker denn je an Erfahrungen anderer. Wer bessere Bewertungen als die Konkurrenz erreicht, kann nicht nur Vertrauen aufbauen, sondern oft auch höhere Preise durchsetzen. Gute Rezensionen werden damit zu einem echten Wettbewerbsvorteil – nicht so gute führen im besten Fall zu stetigen Verbesserungen.

Besonders wertvoll ist dabei das direkte Feedback. Gäste loben engagierte Mitarbeitende, heben besondere Services hervor oder geben Hinweise auf Schwächen im Angebot. Auch der Zustand von Infrastruktur und Gebäude wird regelmäßig thematisiert. Genau diese Rückmeldungen können Hoteliers helfen, Investitionen zu planen und Renovierungsentscheidungen besser zu priorisieren.

Natürlich bringen Bewertungsportale auch Herausforderungen mit sich. Kommentare sind nicht immer fair, manche Kritik ist emotional oder überzogen. Sie zu ignorieren, ist aber keine Lösung. Die einzige Möglichkeit zur Einflussnahme liegt im Monitoring und in professionellen Reaktionen.

Doch wie funktioniert das im ohnehin schon stressigen Hotelalltag? Die Antwort ist einfacher als gedacht: Es braucht die richtigen Systeme! Bewertungsmanagement darf keine Aufgabe „mal eben so nebenbei“ sein, sie muss Teil des täglichen Ablaufs werden. Moderne Technologien helfen, Bewertungen zentral zu verwalten, schneller zu reagieren und Erkenntnisse in operative Prozesse einfließen zu lassen. Wer Bewertungsportale strategisch nutzt, kann aus Feedback Mehrwert schaffen – für Gäste, Mitarbeitende und den wirtschaftlichen Erfolg des Hotels.

Der Beitrag Bewertungsportale – ein Übel mit Potenzial erschien zuerst auf Cost&Logis.

Die Indian Hotels Company Limited (IHCL) und ihre Tochtergesellschaften vereinen verschiedene Marken und Geschäftsbereiche. Dazu gehören die Taj Hotels, die Claridges Collection (eine Auswahl an Boutique-Luxushotels), der Verbund SeleQtions, Tree of Life (Rückzugsorte in ruhigen Umgebungen), Vivanta (gehobene Lifestyle-Hotels), Gateway, Full-Service-Hotels für außergewöhnliche Destinationen sowie Ginger. 

Gegründet von Jamsetji Tata, eröffnete das Unternehmen 1903 sein erstes Hotel – das legendäre Taj Mahal Palace in Bombay. Heute umfasst das Portfolio von IHCL 591 Hotels, darunter 319 in der Pipeline, verteilt über vier Kontinente, 14 Länder und mehr als 250 Standorte. Die Indian Hotels Company Limited (IHCL) ist nach eigenen Angaben Indiens – gemessen an der Marktkapitalisierung – größte Hospitality-Gruppe. Das Unternehmen ist an der BSE und der NSE gelistet.

Der Beitrag Comeback einer Legende erschien zuerst auf Cost&Logis.

Steffi Stark wirkt seit 2014 für die Althoff-Hotels. Im Oktober 2025 übernahm sie die Leitung des Urban Loft Berlin. Zuvor war sie rund zehn Jahre General Managerin im ehemaligen Ameron Berlin. Zu den vorherigen Stationen ihrer Karriere gehören prominente Adressen wie Hilton und Kempinski.

Der Beitrag Steffi Stark jetzt auch Brand Managerin erschien zuerst auf Cost&Logis.

Wie ist Hospitality X entstanden und wofür steht das Unternehmen?

Tobias Sebastian Oberdieck: Wir haben uns während der Pandemie ein Konzept überlegt. Kerngedanke ist, die Hospitality-Industrie auf der einen Seite erfolgreich mit anderen Industrien zu verbinden und auf der anderen Seite außergewöhnliche Projekte unternehmerisch neu zu positionieren. Wir stehen für die Entrepreneurial Hospitality. Das „X“ in unserem Namen ist dabei sowohl das Bindeglied als auch das Markenzeichen für unsere besondere Herangehensweise, die X-Methode. Das bedeutet absolute Transparenz für jeden Stakeholder bei sämtlichen Prozessschritten. 

Mit welchen Vertragsmodellen arbeiten Sie?

Otto Konstantin Lindner: Jedes in der Hotellerie übliche Vertragsmodell kommt bei uns vor. Im „The Zipper“ in Düsseldorf sind wir Mieter und Pächter, kombinieren gleichzeitig Hospitality mit Healthcare. Im Haus fungieren zwölf Fachärzte. Gleichzeitig sind wir Pächter des direkt angrenzenden Parkhauses. Im „Vier Jahreszeiten“ am Schluchsee sind wir Owner-Operator, also an der Immobilie und dem Betrieb beteiligt. Bei den Hotels am Nürburgring und dem Golf- & Sporthotel Wiesensee haben wir die Rolle des Dienstleisters und operieren auf der Grundlage von Beratungsverträgen. Das The Curve in Leverkusen führen wir als Betreiber. Und das Parkhotel Hagenbeck in Hamburg auf der Basis eines Management Vertrags. Unser wichtigstes Thema ist die Repositionierung: Wir schauen uns ein Hotel an, entwickeln ein passendes Konzept und repositionieren – mit neuer Website, neuem Logo, neuer Marke und neuer Technologie. 

Und wie schnell schaffen Sie das?

Tobias Sebastian Oberdieck: Innerhalb von sechs bis acht Wochen können wir ein Haus neu aufstellen – mit IT, Repositionierung und neuem Team. Üblicherweise dauert das mindestens neun Monate. Besonders wichtig ist dabei die Tatsache, dass der Prozess bei laufendem Betrieb stattfindet. Das minimiert das unternehmerische Risiko entscheidend.

Warum brauchen Hoteliers überhaupt noch große internationale Marken?

Otto Konstantin Lindner: In vielen Städten brauchen Hoteliers keine internationalen Ketten, um Gäste anzusprechen. In einer Stadt wie Düsseldorf etwa geht es vor allem darum, lokale Firmen anzubinden und einen lokalen Vertrieb aufzubauen. Hoteliers zahlen enorme Kommissionen für internationale Franchise-Marken. Das muss nicht überall sein. 

Tobias Sebastian Oberdieck: Und neben den enormen Kommissionen an die Franchise-Marke kommen beim Vertrieb via OTA zusätzlich Kommissionen an den Franchise-Geber. Die meisten Hotels haben aber nicht die Kompetenz, eine komplette Online-Vermarktungs- und Distributionsstrategie aufzubauen. Ein modernes Hotel braucht für die Operation rund 25 verschiedene Systeme. Das kannst du als Einzelkämpfer gar nicht leisten.

Wie sieht Ihre Expansionsstrategie aus? 

Tobias Sebastian Oberdieck: Letztes Jahr haben wir fünf Hotels repositioniert, das ist in etwa unsere Schlagzahl. Wir wollen profitabel wachsen, nicht um jeden Preis. 

Otto Konstantin Lindner: Wachstum um des Wachstums Willen, ohne dabei Geld zu verdienen – so verstehen wir uns nicht. Wir haben keine externen Investoren, stehen hier als geschäftsführende Gesellschafter selbst im Risiko. Das führt zu maximaler wirtschaftlicher Verantwortung. 

Ist das weitere Wachstum auf Deutschland beschränkt?

Otto Konstantin Lindner: Nein. Wenn es passt, würden wir auch in Ländern wie beispielsweise den Niederlanden oder in Dänemark, Österreich und der Schweiz an den Start gehen. An einem Standort in Übersee vielleicht in zwei bis drei Jahren.

Sprechen wir über das „The Zipper“ in Düsseldorf. Wie funktioniert das Haus im Betrieb mit nur zehn Mitarbeitern?

Tobias Sebastian Oberdieck: Das ist Digitalisierung konsequent zu Ende gedacht. Gäste checken vor ihrer Anreise online ein, zahlen ebenfalls vorher und bekommen den Zimmerschlüssel auf das Handy. Eine klassische Rezeption gibt es nicht mehr. 

Otto Konstantin Lindner: Und unsere Hosts sind nicht wie klassische Frontoffice-Mitarbeitende hinter dem Tresen versteckt, sondern im Haus unterwegs – im Community Space mit den Gästen. Das ist echte, moderne Hospitality für jede Art und jede Dauer eines Aufenthalts. 

Tobias Sebastian Oberdieck: Ein klassisches Frontoffice braucht sieben bis acht Mitarbeitende, um alle Schichten abzudecken. Wenn Du dieses Potenzial in seiner Ausführung auf den digital gewöhnten Gast verlagerst und im Hintergrund ein bis zwei Personen für die Prozesse hast, liegen die Vorteile auf der Hand: Der Umsatz wächst durch aktiveren Verkauf und die Gäste haben einen attraktiveren Aufenthalt, weil sie sich nicht länger mit nervigen Check-in-/Ceck-out-Prozessen aufhalten müssen.

Wie schnell ist ein repositioniertes Hotel profitabel?

Otto Konstantin Lindner: Das „The Curve“ in der BayArena in Leverkusen haben wir am 1. Januar 2026 übernommen und die Gewinnzone nach zwei Monaten erreicht. Die von uns entwickelten Konzepte sind bereits nach wenigen Monaten wirtschaftlich erfolgreich. Das unterscheidet uns von Beratern, die ambitionierte Modelle entwickeln, aber nicht implementieren können.

Haben Sie – wie in der Branche üblich – Probleme, Mitarbeiter zu finden?

Tobias Sebastian Oberdieck: Der Markt hat sich gedreht: Während der Pandemie verließen die Hotellerie rund 200.000 Mitarbeitende. Jetzt möchten viele davon zurückkommen. Aber sie wollen Verantwortung übernehmen und sinnstiftend arbeiten. Das können wir ihnen bieten.

Otto Konstantin Lindner: Wenn du als Arbeitgeber nicht nur bunte Bildchen versprichst, sondern eine Kultur lebst, in der Mitarbeiter Verantwortung tragen und Einfluss nehmen können, dann punktest du auf dem Arbeitsmarkt. Das The Zipper ist dafür ein gutes Beispiel.

Könnte es mehrere „The Zipper“ geben?

Tobias Sebastian Oberdieck: Immobilie und Architektur des „The Zipper“ sind individuell und schwer zu reproduzieren. Aber die grundlegende Idee passt auch zu anderen Projekten. Zum Beispiel zum Park-Hotel Hagenbeck in Hamburg: Wir sind damit beauftragt worden, in dem Haus die Kombination Hospitality und Healthcare zu verwirklichen.

Otto Konstantin Lindner: Allerdings muss es nicht „The Zipper“ heißen. Wir beobachten einen Trend weg von internationalen Marken hin zu individuellen Brands an verschiedenen Standorten: Individualhotels mit Standards – nicht alles unter einer Dachmarke. Es gibt reichlich Platz für Marken mit eigenem Charakter.

Wie sieht die Hotellerie der Zukunft aus?

Otto Konstantin Lindner: Damit sich der Betrieb rechnet, ist das eine Hotellerie mit weniger Mitarbeitenden und mehr Digitalisierung. Gefragt sind in erster Linie Allrounder, keine Spezialisten. Flexible Angestellte, die verschiedene Positionen besetzen können und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, führen zu resilienten Geschäftsmodellen.

Ist das Arbeitsplatzabbau?

Tobias Sebastian Oberdieck: Nein, das ist Arbeitsplatzsicherung. Entweder die Branche bleibt, wie sie ist und fährt vor die Wand. Oder wir automatisieren und die Jobs der verbleibenden Angestellten sind sicher. In der Luftfahrt ist diese Entwicklung längst vollzogen. Kein Passagier steht mehr freiwillig zwei Stunden vor dem Flug in der Check-in-Schlange.

Otto Konstantin Lindner: Während der Hotelgast heute noch umständlich am Counter einchecken muss. Oder nehmen wir das Thema Payment: Angenommen, Reisende würden erst nach dem Flug zahlen wollen – keine Airline würde das akzeptieren. In der Hotellerie ist Zahlung nach dem Aufenthalt normal.

Wie beurteilen Sie die geopolitische Situation und die Konsequenzen für Ihr Business?

Otto Konstantin Lindner: Die Situation im Nahen und Mittleren Osten ist menschlich und politisch zweifellos bedrückend. Aber wir sehen sie für die Hotellerie, die wir vertreten, auch als Chance. Der sichere Hafen ist gefragt und den bieten wir. Tatsächlich ist die Nachfrage nach Urlaub im Heimatland gestiegen. Aber es gibt auch Herausforderungen: Messen mit internationalen Gästen funktionieren nicht mehr so gut. 

Tobias Sebastian Oberdieck: Und die Energiepreise steigen, was die Ergebnisse beeinträchtigt. Wir haben Energie Ende vergangenen Jahres für die nächsten rund drei Jahre eingekauft und dabei eine Höchstpreisgrenze vereinbart. Das zahlt sich jetzt aus.

Hospitality X …

… ist eine unternehmerische Hospitality-Plattform mit Sitz in Düsseldorf, die Hotels repositioniert, betreibt und wertsteigernd begleitet. Das Portfolio umfasst diese Objekte: The Zipper Hotel & Apartments (Düsseldorf), The Curve Hotel BayArena (Leverkusen), Hotel Vier Jahreszeiten am Schluchsee (Schwarzwald), Golf & Sporthotel Wiesensee (Westerwald) und Nürburgring Hotels + Ferienpark (Eifel), Park-Hotel Hagenbeck (Hamburg).

Der Beitrag „Wir beobachten einen Trend weg von internationalen Marken“ erschien zuerst auf Cost&Logis.