Die technologische Entwicklung in der Hotellerie ist in vollem Gang: Welche weiteren Fortschritte wird 2026 bringen? 

Die technische Entwicklung in der Hotellerie wird 2026 vor allem geprägt durch Integration. Es geht nicht mehr um einzelne neue Tools, sondern darum, bestehende Systeme intelligent miteinander zu vernetzen. Cloudbasierte PMS-Lösungen setzen sich weiter durch und bilden das Rückgrat des Hotelbetriebs. Gleichzeitig automatisieren Hoteliers ihre Prozesse, etwa beim Check-in, der Zahlungsabwicklung oder im Housekeeping. Fortschritt gibt es auch bei der Nutzung von Daten. Hotels treffen ihre Entscheidungen zunehmend datenbasiert – beispielsweise beim Pricing, im Marketing oder in der Personalplanung. Für den Gast entsteht dadurch eine nahtlose digitale Journey, die er aus anderen Branchen längst gewohnt ist.  

Die GastroVision GmbH verfügt über ein breit aufgestelltes Partnernetzwerk: Was haben Sie sich für dieses Jahr vorgenommen? 

Als Partnernetzwerk möchten wir ASA weiterhin als Marke für die anspruchsvolle Hotellerie am Markt platzieren. Als Praktiker mit langjähriger Erfahrung im Hotel-Business bauen wir unsere Partnerschaften aus und verzahnen die Lösungen tiefgreifend miteinander. Gleichzeitig entwickeln wir ASA kontinuierlich und in Zusammenarbeit mit unseren Kunden weiter. Unser Ziel ist es, dem Hotelier durchdachte, stabile und praxistaugliche Lösungen an die Hand zu geben, die den Arbeitsalltag erleichtern und  Mehrwert schaffen. 

Welche Rolle wird dabei die Künstliche Intelligenz spielen, auf die derzeit überall der Fokus gerichtet ist? 

Künstliche Intelligenz wird dabei eine wichtige Rolle spielen, allerdings nicht als Selbstzweck. Der Fokus liegt klar auf dem praktischen Nutzen. Besonders in der Gästekommunikation wird KI zunehmend eingesetzt, um Anfragen automatisiert, schnell und mehrsprachig zu beantworten. Auch im operativen Bereich unterstützt sie beispielsweise bei der Erstellung von Angeboten, Bestätigungen oder Marketingtexten sowie bei Auswertungen im Backoffice. Darüber hinaus hilft KI dabei, fundierte Entscheidungen zu treffen – etwa durch Prognosen zur Auslastung oder durch konkrete Handlungsempfehlungen. Entscheidend ist jedoch, dass diese Technologien sinnvoll in bestehende Prozesse integriert werden. Nur dann entsteht ein Mehrwert in Form von Zeitersparnis, zusätzlichem Umsatz und einer besseren Gästezufriedenheit. 

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Wie ist Hospitality X entstanden und wofür steht das Unternehmen?

Tobias Sebastian Oberdieck: Wir haben uns während der Pandemie ein Konzept überlegt. Kerngedanke ist, die Hospitality-Industrie auf der einen Seite erfolgreich mit anderen Industrien zu verbinden und auf der anderen Seite außergewöhnliche Projekte unternehmerisch neu zu positionieren. Wir stehen für die Entrepreneurial Hospitality. Das „X“ in unserem Namen ist dabei sowohl das Bindeglied als auch das Markenzeichen für unsere besondere Herangehensweise, die X-Methode. Das bedeutet absolute Transparenz für jeden Stakeholder bei sämtlichen Prozessschritten. 

Mit welchen Vertragsmodellen arbeiten Sie?

Otto Konstantin Lindner: Jedes in der Hotellerie übliche Vertragsmodell kommt bei uns vor. Im „The Zipper“ in Düsseldorf sind wir Mieter und Pächter, kombinieren gleichzeitig Hospitality mit Healthcare. Im Haus fungieren zwölf Fachärzte. Gleichzeitig sind wir Pächter des direkt angrenzenden Parkhauses. Im „Vier Jahreszeiten“ am Schluchsee sind wir Owner-Operator, also an der Immobilie und dem Betrieb beteiligt. Bei den Hotels am Nürburgring und dem Golf- & Sporthotel Wiesensee haben wir die Rolle des Dienstleisters und operieren auf der Grundlage von Beratungsverträgen. Das The Curve in Leverkusen führen wir als Betreiber. Und das Parkhotel Hagenbeck in Hamburg auf der Basis eines Management Vertrags. Unser wichtigstes Thema ist die Repositionierung: Wir schauen uns ein Hotel an, entwickeln ein passendes Konzept und repositionieren – mit neuer Website, neuem Logo, neuer Marke und neuer Technologie. 

Und wie schnell schaffen Sie das?

Tobias Sebastian Oberdieck: Innerhalb von sechs bis acht Wochen können wir ein Haus neu aufstellen – mit IT, Repositionierung und neuem Team. Üblicherweise dauert das mindestens neun Monate. Besonders wichtig ist dabei die Tatsache, dass der Prozess bei laufendem Betrieb stattfindet. Das minimiert das unternehmerische Risiko entscheidend.

Warum brauchen Hoteliers überhaupt noch große internationale Marken?

Otto Konstantin Lindner: In vielen Städten brauchen Hoteliers keine internationalen Ketten, um Gäste anzusprechen. In einer Stadt wie Düsseldorf etwa geht es vor allem darum, lokale Firmen anzubinden und einen lokalen Vertrieb aufzubauen. Hoteliers zahlen enorme Kommissionen für internationale Franchise-Marken. Das muss nicht überall sein. 

Tobias Sebastian Oberdieck: Und neben den enormen Kommissionen an die Franchise-Marke kommen beim Vertrieb via OTA zusätzlich Kommissionen an den Franchise-Geber. Die meisten Hotels haben aber nicht die Kompetenz, eine komplette Online-Vermarktungs- und Distributionsstrategie aufzubauen. Ein modernes Hotel braucht für die Operation rund 25 verschiedene Systeme. Das kannst du als Einzelkämpfer gar nicht leisten.

Wie sieht Ihre Expansionsstrategie aus? 

Tobias Sebastian Oberdieck: Letztes Jahr haben wir fünf Hotels repositioniert, das ist in etwa unsere Schlagzahl. Wir wollen profitabel wachsen, nicht um jeden Preis. 

Otto Konstantin Lindner: Wachstum um des Wachstums Willen, ohne dabei Geld zu verdienen – so verstehen wir uns nicht. Wir haben keine externen Investoren, stehen hier als geschäftsführende Gesellschafter selbst im Risiko. Das führt zu maximaler wirtschaftlicher Verantwortung. 

Ist das weitere Wachstum auf Deutschland beschränkt?

Otto Konstantin Lindner: Nein. Wenn es passt, würden wir auch in Ländern wie beispielsweise den Niederlanden oder in Dänemark, Österreich und der Schweiz an den Start gehen. An einem Standort in Übersee vielleicht in zwei bis drei Jahren.

Sprechen wir über das „The Zipper“ in Düsseldorf. Wie funktioniert das Haus im Betrieb mit nur zehn Mitarbeitern?

Tobias Sebastian Oberdieck: Das ist Digitalisierung konsequent zu Ende gedacht. Gäste checken vor ihrer Anreise online ein, zahlen ebenfalls vorher und bekommen den Zimmerschlüssel auf das Handy. Eine klassische Rezeption gibt es nicht mehr. 

Otto Konstantin Lindner: Und unsere Hosts sind nicht wie klassische Frontoffice-Mitarbeitende hinter dem Tresen versteckt, sondern im Haus unterwegs – im Community Space mit den Gästen. Das ist echte, moderne Hospitality für jede Art und jede Dauer eines Aufenthalts. 

Tobias Sebastian Oberdieck: Ein klassisches Frontoffice braucht sieben bis acht Mitarbeitende, um alle Schichten abzudecken. Wenn Du dieses Potenzial in seiner Ausführung auf den digital gewöhnten Gast verlagerst und im Hintergrund ein bis zwei Personen für die Prozesse hast, liegen die Vorteile auf der Hand: Der Umsatz wächst durch aktiveren Verkauf und die Gäste haben einen attraktiveren Aufenthalt, weil sie sich nicht länger mit nervigen Check-in-/Ceck-out-Prozessen aufhalten müssen.

Wie schnell ist ein repositioniertes Hotel profitabel?

Otto Konstantin Lindner: Das „The Curve“ in der BayArena in Leverkusen haben wir am 1. Januar 2026 übernommen und die Gewinnzone nach zwei Monaten erreicht. Die von uns entwickelten Konzepte sind bereits nach wenigen Monaten wirtschaftlich erfolgreich. Das unterscheidet uns von Beratern, die ambitionierte Modelle entwickeln, aber nicht implementieren können.

Haben Sie – wie in der Branche üblich – Probleme, Mitarbeiter zu finden?

Tobias Sebastian Oberdieck: Der Markt hat sich gedreht: Während der Pandemie verließen die Hotellerie rund 200.000 Mitarbeitende. Jetzt möchten viele davon zurückkommen. Aber sie wollen Verantwortung übernehmen und sinnstiftend arbeiten. Das können wir ihnen bieten.

Otto Konstantin Lindner: Wenn du als Arbeitgeber nicht nur bunte Bildchen versprichst, sondern eine Kultur lebst, in der Mitarbeiter Verantwortung tragen und Einfluss nehmen können, dann punktest du auf dem Arbeitsmarkt. Das The Zipper ist dafür ein gutes Beispiel.

Könnte es mehrere „The Zipper“ geben?

Tobias Sebastian Oberdieck: Immobilie und Architektur des „The Zipper“ sind individuell und schwer zu reproduzieren. Aber die grundlegende Idee passt auch zu anderen Projekten. Zum Beispiel zum Park-Hotel Hagenbeck in Hamburg: Wir sind damit beauftragt worden, in dem Haus die Kombination Hospitality und Healthcare zu verwirklichen.

Otto Konstantin Lindner: Allerdings muss es nicht „The Zipper“ heißen. Wir beobachten einen Trend weg von internationalen Marken hin zu individuellen Brands an verschiedenen Standorten: Individualhotels mit Standards – nicht alles unter einer Dachmarke. Es gibt reichlich Platz für Marken mit eigenem Charakter.

Wie sieht die Hotellerie der Zukunft aus?

Otto Konstantin Lindner: Damit sich der Betrieb rechnet, ist das eine Hotellerie mit weniger Mitarbeitenden und mehr Digitalisierung. Gefragt sind in erster Linie Allrounder, keine Spezialisten. Flexible Angestellte, die verschiedene Positionen besetzen können und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, führen zu resilienten Geschäftsmodellen.

Ist das Arbeitsplatzabbau?

Tobias Sebastian Oberdieck: Nein, das ist Arbeitsplatzsicherung. Entweder die Branche bleibt, wie sie ist und fährt vor die Wand. Oder wir automatisieren und die Jobs der verbleibenden Angestellten sind sicher. In der Luftfahrt ist diese Entwicklung längst vollzogen. Kein Passagier steht mehr freiwillig zwei Stunden vor dem Flug in der Check-in-Schlange.

Otto Konstantin Lindner: Während der Hotelgast heute noch umständlich am Counter einchecken muss. Oder nehmen wir das Thema Payment: Angenommen, Reisende würden erst nach dem Flug zahlen wollen – keine Airline würde das akzeptieren. In der Hotellerie ist Zahlung nach dem Aufenthalt normal.

Wie beurteilen Sie die geopolitische Situation und die Konsequenzen für Ihr Business?

Otto Konstantin Lindner: Die Situation im Nahen und Mittleren Osten ist menschlich und politisch zweifellos bedrückend. Aber wir sehen sie für die Hotellerie, die wir vertreten, auch als Chance. Der sichere Hafen ist gefragt und den bieten wir. Tatsächlich ist die Nachfrage nach Urlaub im Heimatland gestiegen. Aber es gibt auch Herausforderungen: Messen mit internationalen Gästen funktionieren nicht mehr so gut. 

Tobias Sebastian Oberdieck: Und die Energiepreise steigen, was die Ergebnisse beeinträchtigt. Wir haben Energie Ende vergangenen Jahres für die nächsten rund drei Jahre eingekauft und dabei eine Höchstpreisgrenze vereinbart. Das zahlt sich jetzt aus.

Hospitality X …

… ist eine unternehmerische Hospitality-Plattform mit Sitz in Düsseldorf, die Hotels repositioniert, betreibt und wertsteigernd begleitet. Das Portfolio umfasst diese Objekte: The Zipper Hotel & Apartments (Düsseldorf), The Curve Hotel BayArena (Leverkusen), Hotel Vier Jahreszeiten am Schluchsee (Schwarzwald), Golf & Sporthotel Wiesensee (Westerwald) und Nürburgring Hotels + Ferienpark (Eifel), Park-Hotel Hagenbeck (Hamburg).

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Herr Grünbeck, welchen Stellenwert hat die Hotellerie für DAZN?‎

Die Hotellerie hat für DAZN einen ausgesprochen hohen Stellenwert. Im Bereich Business-to-Business fokussieren wir uns auf drei Branchen: Hotellerie, Gastronomie und Betting. Im Jahr 2025 sind wir in der Hotellerie um mehr als 20 % gewachsen, weshalb wir wissen, dass wir hier weiterhin große Potenziale heben können. 

Wie groß ist das Potenzial?‎

Das ist schwierig zu quantifizieren, da wir über rund 14.000 Hotels und zusätzlich eine Vielzahl hotelähnlicher Betriebe sprechen. Um eine präzise Antwort geben zu können, müssten wir jedes Haus dahingehend bewerten, ob es konzeptionell als Partner für DAZN in Frage kommt. Was wir wissen: Der Markt ist ständig im Wandel und das Potenzial ist weiterhin sehr groß.

Und welche Bedeutung hat DAZN wiederum für die Hotellerie?‎

Eine Bedeutung, die von einigen Menschen in der Branche noch verkannt wird. Livesport ist das Thema Nummer eins, wenn es um Entertainment und Gästeunterhaltung geht. Deutschlandweit gibt es rund 20 Millionen Sportfans, der Großteil davon sind Fußballfans. Dazu kommen Millionen ausländische, sportbegeisterte Touristen, die alle eint, dass sie gerne an der Bar essen und trinken würden, wenn man ihnen gute Unterhaltung bietet. Vor diesem Hintergrund sollte DAZN, als Livesport-Plattform Nummer 1, einen viel höheren Stellenwert in der Hotellerie genießen.

Vor welchen Herausforderungen steht DAZN in der Hotellerie?

Wir sind die junge, dynamische Kraft am Markt. Das ist auf der einen Seite positiv, weil wir häufig mit Modernität und viel Elan in Verbindung gebracht werden. Gleichzeitig bewegen wir uns erst seit wenigen Jahren in einem Marktumfeld, in dem viele handelnde Akteure innerhalb der Hotellerie noch lernen und vor allem verstehen müssen, dass Sport nicht gleich Sport ist. DAZN überträgt als einziger Anbieter sowohl wöchentlich die Events, die eine breite Masse begeistern als auch Sportarten, die auch kleinere Fangemeinden begeistern. Durch die zunehmende Fragmentierung des Sportmarktes ist dies aber vielen noch nicht bewusst. Deshalb müssen wir diese Botschaft noch stärker in die Köpfe der Hoteliers bringen.

Welche Rolle spielt der deutsche Markt für DAZN global?

Der deutsche Markt nimmt eine Art Vorreiterstellung ein. Es war, gemeinsam mit Österreich und der Schweiz, der erste Kernmarkt, in dem DAZN 2016 gestartet ist. Zudem besitzt DAZN in Deutschland das stärkste Angebot. Andere globale DAZN-Märkte orientieren sich an den Erfahrungen und Vorgehensweisen des deutschen Marktes. 

DAZN konzentriert sich anders als andere Plattformen auf Sport. Ist das im Wettbewerb ein Vor- oder eher ein Nachteil?

Ich sehe das als großen Vorteil, denn Sport ist weiterhin eines der Unterhaltungsprodukte, dass die Massen begeistert und zu einem bestimmten Zeitpunkt vor den verschiedenen Endgeräten oder eben in Bars und Gastronomiebetrieben versammelt. Zudem arbeiten bei DAZN ausschließlich Sportfans an einem Produkt für Sportfans. Die Begeisterung für die Sache schlägt sich in der Leistung nieder und zahlt sich am Ende aus.  

Wie kompliziert ist die technische Umsetzung von DAZN im Hotel?‎

Die technische Umsetzung darf ich, ohne zu übertreiben, als kinderleicht bezeichnen. Selbst der Praktikant am ersten Arbeitstag hätte damit keine Probleme. Die Streaming-Box wird per HDMI an den Bildschirm angeschlossen und mit dem Internet verbunden. Ganz ohne Techniker oder Integrator. Das spart Zeit und Kosten. 

Wie sind die Preise gestaffelt?

Unser Pricing ist sehr transparent und fair: Das Hotel zahlt monatlich 399 Euro für die Nutzung in allen öffentlichen Bereichen – unabhängig von der Größe des Hauses, der Postleitzahl oder der Zahl angeschlossener Geräte. Dazu kommen einmalig 60 Euro für die Streaming-Box. Bei größeren Hotelketten oder mehreren Gastronomiebetrieben gibt es auch individuelle Lösung, die wir gemeinsam ausarbeiten.

Wo schauen die Gäste DAZN-Programme normalerweise – auf dem Zimmer oder an der Bar?

Für die breite Masse der Hotelgäste ist das Schauen an der Hotelbar spannender, schließlich wird Sport vorzugsweise gemeinschaftlich gesehen. Auf den Gästezimmern werden unsere Programme vor allem in luxuriöseren Hotels konsumiert, wo Live-Sport in der Regel nicht in jedes F&B-Konzept passt.

Neu im Angebot ist seit der laufenden Saison die Bundesliga-Konferenz am Samstag-Nachmittag. Welche Bedeutung hat das für DAZN?

Das hat eine sehr große Bedeutung, besonders in der Leisure-Hotellerie. Die Konferenz ist nicht nur das Premium-Produkt der Bundesliga, jeder kennt es, sondern auch der goldene Mittelweg, um jeden Fan glücklich zu machen, da unterschiedliche Gäste unterschiedliche Vereine favorisieren. Man stelle sich nur einmal vor, der Bar-Chef muss einem Dortmund-Fan erklären, dass heute nur die Bayern im Einzelspiel laufen. Ärger wäre programmiert!

Gibt es in der Hotellerie den klassischen DAZN-Hotelkunden?‎

Nein. Sowohl kleinere individuelle Hotels als auch größere Hotelketten gehören zu unserer Kundschaft. Die wichtigsten Voraussetzungen sind ein Gastraum mit ein paar Sitzplätzen, je mehr, desto besser. Ein gewisser Anteil an Business-Reisenden hilft zusätzlich, da sie statistisch betrachtet eher männlich und sportinteressiert sind. Ich möchte allerdings betonen, dass ich schon viele weitere Konzepte, fernab eines solchen Musterbeispiels wahrgenommen habe. Jeder Hotelier kann hier seinen eigenen Weg finden.

Welche Bedeutung haben andere Sportarten als Fußball?‎

Andere Sportarten haben einen nicht zu unterschätzenden Stellenwert, der auch kontinuierlich wächst. Manche unserer Hotelpartner berichten uns, dass bei ihnen an der Bar der umsatzstärkste Tag der Sonntag mit American Football ist. Dank unserer großen Auswahl an Sportarten lassen sich mit der Ausstrahlung von DAZN-Inhalten viele verschiedene Gäste-Zielgruppen im Hotel ansprechen.

Das gilt dann wohl auch für ausländische Gäste, die sich gerne einmal ein Fußball-Spiel aus der italienischen oder französischen Liga anschauen möchten. Auch solche Spiele sind ja Bestandteil des DAZN-Programms.

Richtig. Wenn etwa das Spiel Barcelona gegen Deportivo Alavés läuft, mag das unter den deutschen Fußballfans wenige interessieren. Aber ein spanischer Hotelgast und Fußballfan aus Barcelona wird sich ganz bestimmt freuen, wenn er sich das Spiel seines Lieblingsteams zum Feierabendbier an der Bar ansehen kann.     

Welche Ziele haben Sie sich für 2026 gesteckt?

Wir werden weiterwachsen und sehen dafür erhebliche Möglichkeiten. Außerdem möchten wir unseren Hotel-Partner ein noch besseres Verständnis dafür vermitteln, welche Mehrwerte sie im Bereich Guest Entertainment erzielen können und wie sich dank DAZN For Business F&B-Umsatz optimieren lässt.  

Maximilian Grünbeck …

… ist seit September 2022 für DAZN For Business aktiv. In der Position des Head of Key Account Management – Hotel verantwortet er die Entwicklung der B2B-Geschäfte von DAZN DACH in der Hotellerie. Der studierte Sozialökonom begann seine Karriere beim Start-up Wechselpilot GmbH, wo er als Leiter Kundenservice ein Team mit rund zehn Mitarbeitenden aufbaute und effiziente Prozesse im operativen Geschäft etablierte. Anschließend übernahm er die Strukturierung des Offline-Vertriebs und die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern. 

DAZN …

… bietet Fans in Deutschland, Österreich und der Schweiz Live-Sport aus der Bundesliga, der UEFA Champions League (DE), LALIGA (seit 2026 auch CH), Serie A, Ligue 1 und weiteren internationalen Top-Ligen sowie Frauenfußball. Neben Fußball überträgt DAZN Sport aus der NFL, UFC sowie Boxen, PDC-Darts und LIV Golf. Insgesamt sind es über 100 Live-Events pro Woche und mehr als 8.000 Übertragungen pro Jahr. Mit DAZN For Business bietet die Plattform Gastronomie und Gewerbekunden in Deutschland und Österreich Premium-Live-Sport: Bundesliga, UCL (DE), NFL, LALIGA und mehr – inklusive Kooperationen mit RTL (UEL/UECL) und MagentaTV (3. Liga, DEL). DAZN ist Teil der DAZN Group, einer weltweit führenden Mediengruppe. 

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Herr Hausmann, Sie haben auf der weltgrößten Tourismusmesse ITB Berlin zahlreiche Gespräche mit Hoteliers geführt. Welche technologischen Herausforderungen dominieren in der Hospitality?

Reporting ist nach wie vor Gesprächsthema Nummer 1. Da gibt es immer noch ungelöste Probleme, die vor allem daraus entstehen, dass Hoteliers mit zahlreichen verschiedenen Systemen arbeiten. Jede Menge Hotels am Stand haben uns gefragt, ob wir Einzel-Buchungen aus dem PMS herauslesen können – weil das Reporting aus dem PMS nicht reibungslos funktioniert. Bei Gruppen-Buchungen ist es ähnlich. Das sind uralte Themen und läuft immer auf die Frage hinaus, wie Daten in einem Pool zusammengefasst werden können. Wer also gedacht hat, alle Hoteliers sprechen über Künstliche Intelligenz – Fehlanzeige! Berater sprechen viel von KI und bauen damit einen regelrechten Hype auf. Aber die meisten haben gar keine Ahnung, was KI ist und auch keine KI implementiert. Viele Systemanbieter holen alte Algorithmen hervor und nennen das Künstliche Intelligenz. In den letzten zehn Jahren hatten wir als Branche drei Megathemen: Big Data, Blockchain und KI. Mit Big Data sind wir noch nicht fertig, haben aber schon mal Blockchain und KI dazwischengeschoben. Wir sind acht bis zehn Jahre hinterher, wenn es um Konsistenz im Reporting geht, um bessere Kommunikation zwischen Abteilungen. Verstehen Sie mich nicht falsch – ich bin KI-Verfechter. Aber man muss mit KI anders umgehen, muss sie einbetten in ein Gesamtkonzept.

Warum ist das Reporting-Problem noch nicht gelöst? 

Daten liegen in vielen Systemen. Firmen wie wir und andere versuchen, Daten zu aggregieren – Content, Profile, Umsätze, Reservierungen. Dafür gibt es zwei Wege: alles in ein System packen oder einen KI-Layer drüberlegen. Aber in beiden Fällen brauchst Du Schnittstellen. Das ist ein uraltes Thema. Systeme „reden“ nicht genug miteinander, sind nicht genug integriert. Daten werden nicht ausreichend ausgetauscht.

Kann KI die Schnittstellen überflüssig machen?

Schnittstellen muss es immer geben, wenn ein System etwas aus einem anderen auslesen will. Aber die Definition von Schnittstelle wird sich verändern. Wir beschäftigen uns viel mit AI Coding, können es aber nur in bestimmten Bereichen wie Datenaustausch und Frontend nutzen. Das Backend mit viel Strukturiertem und Kompliziertem braucht noch zu viele Parameter, um die KI zu trainieren. Ich glaube, KI wird Schnittstellen verändern. Ob zum Guten oder Schlechten, werden wir sehen. 

Glauben Sie an ein All-in-One-System?

Ein All-in-One-System wollen Hoteliers schon solange ich Hoteltechnik mache, seit Ende der Neunziger Jahre. Bis heute gibt es aber kein solches System. Das hat vor allem zwei Gründe. Erstens: Kein Hotelier möchte seine Daten nur einem Systemanbieter anvertrauen. Wenn es dann mal hakt, liegt alles lahm. Neben dem Risiko eines Totalausfalls geht es um technische Machbarkeit: Für eine All-in-One-Lösung braucht man Housekeeping, PMS, CRS, Buchungsmaschine, Channel Manager und Themen wie Küche, Außenanlagen, Golf. Tee Time, Spa-Software. Da kommen Sie schnell auf eine Liste mit dreißig, vierzig Systemen. Die alle zusammenzupacken, das ist utopisch. Die alle miteinander zu verbinden auch. Ich glaube stattdessen, wir werden Daten aus einzelnen Systemen KI-unterstützt besser herausholen und zusammenfassen können.

Ist KI gut für die Hotellerie, weil sich die Hoteliers dank KI wieder mehr um ihre Gäste kümmern können oder weil sie schlichtweg zu wenig Personal haben und das dank KI ausgleichen können?

Egal, ob’s Personal gibt oder nicht. Wenn es möglich ist, zu optimieren, lassen sich entweder personelle Engpässe ausgleichen oder Kosten sparen. 

Ist es in einem People Business sinnvoll, sich durch KI selber abzuschaffen?

Entscheidend ist vielmehr die Frage: Was möchte der Gast erleben? Aktuell beschäftigen wir uns oft mit uns selbst und zu wenig mit unseren Gästen. Wir müssen klar definieren, welche Zielgruppen welche Art von Experience erwarten. Das kann sich je nach Generation erheblich unterscheiden. Nicht jeder Gast wünscht sich persönliche Interaktion oder aktive Ansprache. In solchen Fällen kann KI helfen. 

Ist es wie bei Politikern – die Bubble weiß nicht, welche die wirklichen Probleme an der Basis sind?

Das kann man so sagen. Fakt ist: Wir müssen KI nutzen, um alte Probleme zu lösen. KI wird am schnellsten dort angewendet, wo sie am einfachsten implementiert werden kann – weg von den alten Problemen. Wir springen an auf neue Themen, nehmen uns aber nicht die Zeit, diese Lösungen zu nutzen, um alte Probleme in Ruhe zu lösen. Warum? Venture Capital! Viele Player suchen nach Neuem, etwas, mit dem sich schnelles Geld verdienen lässt: schicke App, schnell wachsen, an den Meistbietenden veräußern. Was eigentlich passieren müsste: Verstehen, wer die Gäste sind, wo sie herkommen, die Auslastung im Blick haben, Kosten kontrollieren, sich bewusst machen, wo Geld verdient wird. Fragen Sie mal einen Hotelier danach, wie viel Geld er an einer Booking.com-Buchung verdient. Das muss auf Knopfdruck aus dem System kommen. Aber dafür brauchen Sie PMS, CRS, Buchhaltung angebunden – alles integriert.

Die ITB stand dieses Jahr im Schatten der militärischen Eskalation im Nahen und Mittleren Osten. Wie beurteilen Sie die Situation?   

Das wird uns kurzfristig stören, aber nicht aufhalten.

Keine langfristigen Auswirkungen?

Glaube ich nicht. Ob Irak-Krieg, Weltwirtschaftskrise oder Pandemie – nichts hat die Branche auf Dauer grundlegend beeinträchtigt. Wie viele Menschen haben während der Pandemie schwadroniert, nichts werde mehr sein, wie es war, Konsumenten werden nie wieder so freizügig reisen. Und jetzt? Ich gehe davon aus, dass der Iran-Krieg noch ein paar Wochen dauern wird und glaube, dass viele Menschen schon im kommenden Jahr wieder bedenkenlos nach Dubai reisen werden. Die Airlines werden sich allerdings überlegen, ob Dubai tatsächlich noch das richtige Drehkreuz für Flüge zwischen den Kontinenten ist. Oder ob es sinnvoller sein könnte, den Verkehr über verschiedene Drehkreuze zu leiten. Solche Überlegungen dürfte es im Anschluss an den Iran-Krieg schon geben.   

Busy Rooms …

… gehört zu den führenden Anbietern modular aufgebauter zentraler Reservierungstechnologie. Das Unternehmen unterstützt Beherbergungsbetriebe aller Art, darunter Hotels, Resorts, Ferienunterkünfte, Destinationen/DMO, Anbieter von Kreuzfahrten und Reiseveranstalter. Die Plattform ermöglicht es Kunden,  Inventar, Preise, Dienstleistungen und Buchungen nahtlos über sämtliche Vertriebskanäle hinweg zu verwalten. Über den Vertrieb hinaus optimiert Busy Rooms Abläufe – vom Check-in bis zum Check-out, einschließlich Gästekommunikation, Revenue Management, Reporting, Rechnungsstellung und Buchhaltung. Die Branchenexperten bieten ihren Kunden professionelle Tools, um außergewöhnliche Gäste-Erlebnisse zu schaffen und Wachstum zu fördern.   

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Was ist das häufigste Problem, das Sie bei Hotelbetrieben im Einkauf sehen?

Die Antwort ist schnell gegeben: fehlende Verbindung zwischen den Systemen. Der Einkäufer  bestellt in einem Tool, das Lager bucht den Wareneingang irgendwo anders, und die Buchhaltung erfasst die Rechnung in einem dritten System. Am Monatsende treffen Zahlen aus diesen verschiedenen Quellen aufeinander, was einen erheblichen Abstimmungsaufwand erzeugt und in der Regel manuelle Nacharbeit erfordert, um beide Bereiche in Einklang zu bringen. Das kostet Zeit und verhindert echtes Controlling. Was dabei immer wieder auffällt: Die Betriebe wissen das. Sie akzeptieren es aber als gegeben, weil sie sich keine Alternative vorstellen können.

Warum reicht eine gute Warenwirtschaft allein nicht aus?

Weil die Warenwirtschaft nur eine Seite der Medaille ist. Sie zeigt, was im Lager liegt, was entnommen wurde und welche Bestände vorhanden sind. Aber sie bucht nicht die Verbindlichkeit gegenüber dem Lieferanten, sie kennt nicht das Fälligkeitsdatum der Rechnung, und sie steuert  nicht die Zahlungsausgänge. Das ist Aufgabe der Finanzbuchhaltung. Wer beide Systeme sauber trennt, aber nicht verbindet, hat zwei korrekte Halbbilder und kein vollständiges Gesamtbild. In Scopevisio laufen beide Buchungskreise parallel in einer Plattform. Die Finanzbuchhaltung bekommt, was sie braucht: Gesamtbeträge, Verbindlichkeiten, Steuer. Die Warenwirtschaft bekommt, was sie braucht: Artikel, Bestände, Kostenstellen. Kein Mitarbeiter muss Daten von einem System ins andere übertragen, kein Journal muss manuell abgestimmt werden. Das Ergebnis ist ein konsistentes Bild, das Einkauf, Lager und Buchhaltung aus derselben Quelle ziehen. Und weil beide Kreise über ein gemeinsames Journal verbunden sind, kann jeder Beteiligte genau die Ebene einsehen, die für seine Arbeit relevant ist.

Was bedeutet »Procure-to-Pay« konkret für die Hotellerie?

Es bedeutet, dass der gesamte Weg von der ersten Bedarfsanforderung bis zur Zahlungsausführung als durchgängige, nachvollziehbare Kette abgebildet ist. Kein Übergabepunkt, der manuell überbrückt werden muss. In einem Hotel mit mehreren Bereichen entstehen täglich Bedarfsanforderungen aus verschiedenen Abteilungen. Der Einkauf bündelt sie sinnvoll zu einer Bestellung. Die Ware kommt an, wird eingelagert, von verschiedenen Outlets entnommen. Irgendwann kommt die Rechnung, die geprüft, freigegeben und bezahlt werden muss. Für jede dieser Stationen gibt es in Scopevisio eine klare Buchungslogik und alle Informationen bleiben erhalten, auch wenn sich Kostenstellen und Abteilungen beim Durchlauf vermischen. Das ist der entscheidende Unterschied zu einem einfachen Bestellsystem: Die Prozesskette endet nicht beim Wareneingang, sondern erst bei der Zahlung. Und an jedem Punkt lässt sich nachvollziehen, wo eine Bedarfsanforderung gerade steht und wer als nächstes handeln muss.

Wie funktioniert die Kostenstellen-Zuordnung in der Praxis?

Das ist eine der Fragen, die am häufigsten gestellt wird, weil sie auf den ersten Blick kompliziert klingt. In der Praxis ist es aber genau umgekehrt: Es ist der Teil, der in Scopevisio am wenigsten manuelle Arbeit erfordert. Wenn Mitarbeitende eine Bedarfsanforderung anlegen, zieht Scopevisio die Kostenstelle automatisch aus dem Organigramm. Diese Mitarbeitenden gehören z.B. zur Bar, die Kostenstelle wird gesetzt. Sie müssen nichts eingeben. Der interessante Moment kommt beim Warenverbrauch. Ein Hotel mit mehreren Outlets bestellt häufig zentral für verschiedene Bereiche  in einer Sammelbestellung. Welche Kostenstelle den tatsächlichen Verbrauch trägt, entscheidet sich erst bei der Lagerentnahme, also bei der Kommissionierung. Genau dort setzt Scopevisio die Kostenstelle auf die Buchung. Das ist die einzige betriebswirtschaftlich korrekte Vorgehensweise, weil erst in diesem Moment feststeht, wer die Ware tatsächlich verbraucht hat.

Wer profitiert am meisten: der Einkäufer oder der Controller?

Beide profitieren, aus unterschiedlichen Gründen. Der Einkauf gewinnt, weil Bestellprozesse strukturierter werden. Bedarfsanforderungen kommen digital ein, Kostenstellen werden automatisch aus dem Organigramm gezogen. Mindestmengen und Meldebestände lassen sich hinterlegen, sodass Scopevisio bei Unterschreitung automatisch Bestellvorschläge erzeugt. Engpässe durch vergessene Nachbestellungen gehören damit der Vergangenheit an. Zusätzlich ermöglicht die integrierte Lieferantenübersicht einen direkten Preisvergleich über die Zeit: Hat ein Lieferant seine Preise verändert? Wie entwickelt sich das Einkaufsvolumen je Warengruppe? Diese Transparenz stärkt die Verhandlungsposition erheblich. Der Controller gewinnt, weil er zum ersten Mal verlässliche Zahlen bekommt. Nicht geschätzte, sondern exakte Buchungen nach tatsächlicher Lagerentnahme, aufgeschlüsselt nach Kostenstelle und Warengruppe. Die Wareneinsatzquote wird zur messbaren Größe. Und die Hoteldirektion bekommt ein Controlling-Dashboard, das je nach Rhythmus des Buchungslauf aktuell ist, ohne dass jemand die Zahlen erst zusammenstellen muss.

Welche Rolle spielt die automatische Rechnungsprüfung dabei?

Eine sehr zentrale. In vielen Hotels wird die Rechnungsprüfung noch manuell durchgeführt: Ein Mitarbeiter gleicht die Rechnung gegen den Lieferschein ab, prüft Mengen und Preise, und gibt sie dann frei. Das ist zeitaufwendig und fehleranfällig. Scopevisio übernimmt diesen Abgleich automatisch über den sogenannten 3-Wege-Abgleich: Bestellung, Wareneingang und Rechnung werden miteinander verglichen. Stimmen alle drei überein, wird die Rechnung direkt freigegeben. Weicht die Rechnung ab, wird sie zur manuellen Prüfung vorgelegt. Das klingt einfach, hat aber unmittelbare wirtschaftliche Konsequenzen: Skontofristen werden eingehalten, weil Rechnungen nicht mehr in Warteschleifen liegen. Überzahlungen werden verhindert. Und der Buchhalter kann sich auf die Fälle konzentrieren, die wirklich seine Aufmerksamkeit brauchen.

Welchen nächsten Schritt empfehlen Sie Hotels, die bereits Scopevisio Finanzen einsetzen?

Den kürzesten Weg zu gehen, den es gibt. Wer Scopevisio Finanzen bereits einsetzt, hat das Fundament schon gelegt: Kontenpläne, Kostenstellen, das Organigramm, Lieferantenstammdaten. Die Warenwirtschaft baut direkt darauf auf, ohne Migration, ohne Parallelbetrieb. Das ist kein großes ERP-Projekt, sondern ein nächster logischer Schritt. Die bestehende Infrastruktur wird erweitert, nicht ersetzt. Viele Häuser sind überrascht, wie wenig Aufwand der Einstieg tatsächlich bedeutet, wenn das Finanzsystem schon steht. In einem konkreten Gespräch lässt sich sehr schnell einschätzen, wo die größten Hebel liegen und was realistisch in einem bis zwei Monaten umsetzbar ist.

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Oliver Meyer (Foto) ist Gründer & CEO von HotelPartner Revenue & Profit Management. Im Interview spricht er über geopolitsche Konflikte und ihre Folgen für die Hospitality, Eindrücke von der weltgrößten Tourismusmesse ITB, steigende Kosten und mögliche Antworten darauf.   

Herr Meyer, wie blickt die Hotellerie angesichts zunehmender geopolitischer Unruhen in die Zukunft?

Die Lage ist angespannt und komplex. Erste Auswirkungen sind bereits sichtbar: Einschränkungen im Flugverkehr betreffen besonders Märkte aus dem arabischen und asiatischen Raum und wirken sich indirekt auch auf Fernmärkte wie die USA und Australien aus. Gleichzeitig geht die Reisetätigkeit aus einzelnen Märkten zurück, zunehmend auch aus den USA. Neben operativen Faktoren spielt hier vor allem Unsicherheit eine Rolle.

Die Effekte sind regional unterschiedlich. International geprägte Märkte wie die Schweiz spüren diese Entwicklungen früher und stärker, während Deutschland und Österreich durch ihren höheren Anteil an Gästen aus dem deutschsprachigen Raum etwas stabiler bleiben.

Gleichzeitig steigt der Kostendruck deutlich. Geopolitische Spannungen treiben Energiepreise und damit die Inflation weiter an. Eine mögliche Antwort darauf ist die verstärkte Fokussierung auf den Binnenmarkt, was allerdings angepasste Vertriebs- und Marketingstrategien erfordert. Gleichzeitig gerät der Corporate-Bereich unter Druck, da Unternehmen Reisebudgets reduzieren.

Inwieweit waren diese Themen bereits auf der ITB spürbar?

Die geopolitische Lage war zum Zeitpunkt der ITB in Berlin noch sehr neu, erste Auswirkungen waren aber schon sichtbar. Dominierend war jedoch ein anderes Thema: der strukturelle Kostendruck. In Gesprächen mit Betreibern und Investoren zeigte sich ein einheitliches Bild: Die Kosten sind in nahezu allen Bereichen deutlich gestiegen. Personalaufwendungen liegen vielfach erheblich über dem Niveau vor der Pandemie,teilweise bis zu 50 Prozent. Auch Energie, Einkauf, Bau sowie Finanzierungsbedingungen haben sich spürbar verteuert. Gleichzeitig steigen regulatorische Anforderungen und Investitionsbedarfe. Dem gegenüber steht eine nachlassende Nachfrage. Nach den starken Jahren 2023 und 2024 bewegen sich viele Märkte inzwischen auf einem stabilen Niveau ohne weiteres Wachstum. Steigende Kosten treffen damit auf stagnierende Umsatzzahlen.

Wie kann die Hotellerie dieser Entwicklung begegnen?

Der zentrale Hebel liegt in der Effizienz, die ohne konsequente Digitalisierung und Automatisierung künftig kaum noch realisierbar sein wird. Es geht um optimierte Prozesse  entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Vor dem Hintergrund steigender Personalkosten und Fachkräftemangel wird Automatisierung zur betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit. Für viele Betriebe ist sie eine Voraussetzung, um wirtschaftlich bestehen zu können. Entscheidend ist dabei das Zusammenspiel aus Technologie, Prozessen und betriebswirtschaftlichem Verständnis.

Werden Hotels steigende Kosten künftig über höhere Preise weitergeben können?

Nur noch eingeschränkt. In den Jahren 2023 und 2024 konnte die Branche Preissteigerungen durchsetzen. Diese Phase ist vorbei. Die Nachfrage wächst nicht weiter, gleichzeitig steigt die Preissensibilität und die Kaufkraft sinkt. Auch die geopolitische Lage wirkt dämpfend auf die Reisebereitschaft. Hinzu kommt ein wachsendes Angebot durch neue Hotelprojekte und alternative Unterkunftsformen. Viele Betriebe stehen damit vor der Situation, dass steigende Kosten nicht mehr durch den Markt aufgefangen werden können. Der Fokus verschiebt sich von Umsatz- zu Ergebnisoptimierung.

Wie wirkt sich die Lage auf die einzelnen Segmente aus?

Die Luxushotellerie ist grundsätzlich stabiler, aber stark von internationalen Gästeströmen abhängig. Genau hier liegt aktuell die Herausforderung, da wichtige Quellmärkte teilweise eingeschränkt sind. Im mittleren Segment zeigen sich die größten Herausforderungen. Hier treffen steigende Kosten, hohe Preissensibilität und intensiver Wettbewerb besonders stark aufeinander. Gleichzeitig zeigt sich eine Polarisierung der Nachfrage: Ein Teil der Gäste weicht in günstigere Segmente aus, während andere seltener reisen, dafür aber bewusst höhere Budgets im Premium- oder Luxussegment einsetzen.

Ihr Fazit?

Die Branche steht vor einer strukturellen Verschiebung. Wachstum ist nicht mehr selbstverständlich. Erfolg wird künftig weniger über Auslastung und Preise definiert, sondern über die Fähigkeit, ein wirtschaftlich stabiles und resilient aufgestelltes Geschäftsmodell zu führen. Oder anders formuliert: Es geht nicht mehr nur um den perfekten RevPAR, sondern um die Profitmarge.

HotelPartner …

… ist ein europaweit agierender Revenue-Management- und Profit-Dienstleister für die Hotellerie mit Hauptsitz in Schindellegi. Das 2006 in der Schweiz gegründete Unternehmen setzt auf ein innovatives Zusammenspiel aus qualifiziertem Team, bewährter Expertise und den Einsatz selbst entwickelter, zukunftsweisender Technologie. Das Unternehmen unterstützt Beherbergungsbetriebe bei der Umsatzsteigerung und Kostensenkung. HotelPartner Revenue & Profit Management beschäftigt rund 70 Expertinnen und Experten aus Hotellerie, Revenue- & Yield Management, Content Management, Distribution, Technologie und Entwicklung. Mit Büros in Lausanne, Bern, Wien, Salzburg, Hamburg und London werden derzeit rund 500 Partnerhotels betreut. www.hotelpartner.com

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Inwieweit kann Künstliche Intelligenz dazu beitragen, die Beschaffung in der Hotellerie zu professionalisieren?

Künstliche Intelligenz (KI) professionalisiert den Beschaffungsprozess in Hotels, ermöglicht Transparenz, Automatisierung und datenbasierte Entscheidungen. KI-Algorithmen analysieren historische Belegungszahlen, Saisonalität, Events und externe Faktoren wie zum Beispiel das Wetter und Feiertage, um den Bedarf präzise vorherzusagen. Dazu kommt: KI wertet große Datenmengen zu Preisen, Lieferzeiten und zur Qualität aus, unterstützt damit bei Ausschreibungen und Verhandlungen. Durch Monitoring von Lieferketten lassen sich Engpässe via KI frühzeitig erkennen. Routineaufgaben wie Bestellvorschläge, Rechnungsprüfung und Vertragsverwaltung können dank KI teil- oder vollautomatisiert werden. Die Beschaffung wird strategischer, weniger reaktiv — mit klaren Entscheidungsgrundlagen.

Wie groß sind die Effizienzvorteile, die sich durch automatisierte Prozesse in der Beschaffung ergeben?

Automatisierte Beschaffung kann die operativen Kosten um 10 bis 25 Prozent senken und den Zeitaufwand im Tagesgeschäft deutlich verringern. Routineaufgaben lassen sich um 30 bis 50 Prozent schneller erledigen. Automatisierte Systeme minimieren manuelle Eingabefehler und Fehlbestellungen. Bedarfsplanung senkt Lagerhaltungskosten und vermeidet Verderb. Echtzeit-Marktinformationen führen zu besseren Preisen und Konditionen. Vor allem Hotelketten profitieren spürbar. Aber auch Individualhotels können administrative Arbeit reduzieren.

In welchem Ausmaß kommen digitale Tools im Einkauf der Hotellerie zum Einsatz, wie ist deren Qualität und wo gibt es noch Defizite? 

Viele Hotels nutzen bereits digitale Warenwirtschaftssysteme und E-Procurement-Plattformen, häufig aber nur als Bestell- und Lagerverwaltungstools. KI-gestützte Prognosen und automatisierte Preisanalysen sind bisher eher selten und vor allem bei Ketten etabliert. Bestehende Tools sind funktional solide, aber oft wenig integriert. Daten mit dem PMS, dem F&B-Controlling und der Buchhaltung lassen sich damit nicht direkt austauschen. Viele Systeme arbeiten isoliert und ohne intelligente Analytik. Entscheidungen beruhen oft noch auf Erfahrungswerten. Besonders kleinere Hotels scheuen Kosten, um technologisch aufzurüsten. Ihnen fehlt in der Regel auch die notwendige IT-Kompetenz.

Mein Fazit: KI hat großes Potenzial, den Hoteleinkauf von einer administrativen Tätigkeit zu einer strategischen Funktion zu entwickeln. Die größten Effizienzgewinne liegen in Prognosen, Preisanalysen und automatisierten Workflows. Aktuell ist der Markt noch fragmentiert. Und viele Hoteliers nutzen vorhandene Tools nicht voll aus. Wer früh in KI-basierte Beschaffung investiert, kann Kosten senken, Risiken reduzieren und agiler auf Marktentwicklungen reagieren.

In der Ausgabe Zukunft Hotel von Cost & Logis, die am 12. Dezember 2025 erscheint, geht Stefan Bezold in einem Gastbeitrag ausführlich ein auf Vorteile KI-basierter Beschaffung und ihre Verbreitung in der Hotellerie.     

Stefan Bezold ist Senior Vice President Commercial der FutureLog AG sowie Gastdozent an Internationalen Hotelfach- und Fachhochschulen. Vor seiner Zeit bei FutureLog besetzte er führende Positionen für Unternehmen wie Amadeus und Infor Hospitality. Bezold verfügt über einen Abschluss mit Prädikatsexamen als Diplom Betriebswirt (FH) der Georg-Simon-Ohm Fachhochschule Nürnberg. 

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Frau Grumbt, Wanzl bietet der Hotellerie seit einigen Jahren Mini-Markets an. Wie funktioniert das Konzept?

Mini-Markets ermöglichen Hotelgästen einen komfortablen Zugang sowohl zu Food- als auch Non-Food-Artikeln. Die Läden sind dafür entweder in den Empfangsbereich von Hotels integriert oder von der Rezeption abgegrenzt. Als ganzheitlicher Lösungsanbieter bieten wir Hotelkunden ein schlüsselfertiges Konzept, das entsprechend ihrer Bedürfnisse konfiguriert wird. Das reicht von der Projektplanung über den Ladenbau bis zur Integration von Zugangslösungen und Bezahlterminal. Das Hotel kann den fertigen Markt dann individuell mit Produkten bestücken, die zur Klientel des Hauses passen. So bieten wir Betreibern und Hotelgästen einen echten Mehrwert im Empfangsbereich – über den reinen Check-in und Check-out hinaus. Auch deshalb sind Mini-Markets für mich die Lobby der Zukunft.    

Wie entwickelt sich das Geschäft mit den Mini-Markets und welche sind die wesentlichen Vorteile? ‎

Das Business mit den Mini-Markets wächst rasant und wir befinden uns hier natürlich in einem anspruchsvollen Wettbewerbsumfeld. Aber dank unserer Aufstellung und der Synergien mit dem Wanzl-Kerngeschäft Retail profitieren wir von erheblichen Vorteilen. Mittlerweile haben wir Mini-Markets in Hotels auf der ganzen Welt umgesetzt. Nach wie vor ist Deutschland jedoch unser größter Markt für das Konzept. Besonders nachgefragt werden Mini-Markets von der Drei- und Vier-Sterne-Hotellerie. Aber auch in anderen Segmenten der Branche wächst die Nachfrage kontinuierlich. Das gilt gleichermaßen für die Ketten- und die Individualhotellerie. Auch Unternehmen aus der Apartment-Hotellerie gehören zu unseren Kunden. Das Potenzial ist riesengroß, zumal die klassische Gastronomie in der Hotellerie tendenziell auf dem Rückzug ist. Der ROI, also der Zeitraum der Amortisation, liegt bei den Mini-Markets gemeinhin zwischen zwölf und 36 Monaten. Das ist bemerkenswert kurz. Mit dem Konzept lässt sich für den Betreiber also recht schnell gutes Geld verdienen.    

Wie wichtig ist die Hotellerie für Wanzl?

Gemessen am Umsatz ist die Hotellerie für Wanzl im Vergleich zum Retail natürlich nach wie vor sehr klein. Die strategische Bedeutung des Geschäftsbereiches ist für das Unternehmen dennoch groß. Wir haben uns besonders mit den Mini-Markets noch viel vorgenommen. Beispielsweise sehen wir noch großes Potenzial in den Sparten Camping sowie Gemeinschaftsverpflegung und haben hier bereits erfolgreiche erste Projekte umgesetzt. Die Hotellerie ist im Business mit den Mini-Markets aber unser Ausgangspunkt und für uns das Vorzeigegeschäft.  

Wie ist Ihre Zielsetzung für die kommenden Jahre?

Wir gehören bereits zu den Top-Playern im Geschäft mit Mini-Markets. Diese Position wollen wir weiter ausbauen und uns hier ganz klar an die Spitze setzen.  

Linda Grumbt ist seit dem 1. Juli 2025 Key Account Manager Hotel bei Wanzl Hotel Service. Die gelernte Hotelfachfrau bringt fundiertes Branchen-Know-how und Führungserfahrung mit, unter anderem als Hoteldirektorin. In ihrer neuen Funktion bei Wanzl Hotel Service ist Grumbt nicht nur für den weiteren Ausbau des stark wachsenden Bereichs der Mini-Markets für Hotels, Campingplätze und die Gemeinschaftsverpflegung im Care-Bereich verantwortlich, sondern auch für die intensive Betreuung der Schlüsselkunden.

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Herr Hoffmann, Anfang 2026 geht die online academy an den Start. Wie ist die Idee für die Lernplattform zustande gekommen?

Im Grunde ist es die Fortschreibung dessen, was wir uns bei der Gründung von generation:l zum Ziel gesetzt haben: lebenslanges Lernen. Mit azubi:web bilden wir in der Regel drei Jahre ab. Mit der online academy setzen wir nun also um, was wir uns von Anfang an vorgenommen haben. Und das zum idealen Zeitpunkt, schließlich stehen Unternehmen vor immer neuen Herausforderungen. Seit einigen Jahren bereiten wir uns auf den Start vor und freuen uns sehr auf das Ergebnis. 

Wie funktioniert die online academy und an wen richtet sich die Plattform?

Die online:academy ist eine Lernplattform, die den gesamten Zyklus der Mitarbeiterentwicklung abdeckt – von der Erstellung von Inhalten, dem Hosting existierender Angebote, der Administration und dem Reporting in der für unsere Produkte bekannten, selbsterklärenden Darbietung. Die Software richtet sich an kleine und mittelständische Unternehmen, ist ohne Expertenwissen einsetzbar und ergänzt unseren Bereich learning:consulting. Hier erstellen wir digitale Inhalte, Onboardings etc. Wir können Kunden nun die ganze Brandbreite im Bereich Lernen anbieten – von Training über blended Learning bis zur Lernplattform.

Welche Vorteile bietet die academy gegenüber sonstigen Lern-Tools?

Das System analysiert das Lernverhalten und die Lernerfolge der Nutzer, schlägt auf das persönliche Profil zugeschnittene Inhalte vor, bewertet selbst erstellte Inhalte und generiert Verbesserungsvorschläge. Auch bei den Preisen bleiben wir uns treu: Die online academy ist  selbst für kleinere Unternehmen bezahlbar.

Welche Rolle für das Konzept online academy spielt die Künstliche Intelligenz (KI)?

Der Kunde entscheidet, wie viel Künstliche Intelligenz er nutzen möchte. Unternehmenseigene Inhalte können hochgeladen werden, die KI übernimmt den Großteil der Kurserstellung. Besonderheiten der Unternehmenssprache und das Überprüfen der Inhalte müssen noch manuell übernommen werden. Die Kurse können aber auch durch Prompten zusammengestellt werden. Ein neuronales Netz hilft Nutzern, Wissenslücken zu schließen. Die KI bewertet bearbeitete Aufgaben und gibt Echtzeit-Feedback anhand von Kriterien, die das Unternehmen festgelegt hat. Wir werden die online:academy in einer zweiten Phase dahingehend erweitern, dass Mitarbeiter Dialoge üben können und entsprechend angeleitet werden. Das System coacht die Autoren, womit die Nutzung der online:academy durch Künstliche Intelligenz selbst zum Lerntool wird.

Welche Ziele verfolgen Sie mit der neuen Plattform?  

Wir möchten mit der online:academy an den Erfolg von azubi:web anknüpfen, wollen ein leicht zu bedienendes System anbieten, das dank Feedback und mit moderner Technik für nachhaltige Verbesserung steht und auch noch Spaß macht. Die Arbeitswelt verändert sich ständig. Teams setzen sich immer häufiger aus Quereinsteigern zusammen. Der Fachkräftemangel ist allgegenwärtig. In diesem Umfeld fördert die online:academy  lebenslanges Lernen, ermöglicht das Aneignen notwendiger Kompetenzen und Fähigkeiten. Reports dokumentieren Erfolge und einen schnellen Return on Invest. 

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Herr Danielczak, seit der Integration in das Planet-Portfolio ist es um Protel ruhig geworden. Manche Branchenbeobachter meinen auch – zu ruhig. Welche sind die Hintergründe und wie ist der Stand der Dinge?  

Seit der Integration von Protel in das Planet-Portfolio hat sich viel getan, auch wenn es ruhiger geworden ist. Planet verfolgt eine klare Vision: umfassende Investitionen in Produktentwicklung, Technologie, Support und Service. Neben Protel wurden in den letzten Jahren Unternehmen wie 3C (Marktführer im Hospitality-Gateway Bereich), Hoist (globaler Netzwerk- und IPTV-Anbieter), Datatrans (E-Commerce-Unternehmen aus der Schweiz) und HotSoft (serverbasiertes PMS aus Irland) akquiriert. Ziel dieser Akquisitionen ist es, Hoteliers durch höhere Kosteneffizienz, verzahnte Prozesse und mehr Automatisierung einen echten Mehrwert zu bieten. Planet ist der einzige Full-Stack-Anbieter, der sowohl PMS- als auch Payment-Lösungen aus einer Hand liefert. Zudem investieren wir intensiv in den Bereich F&B und weitere Schnittstellen, um alles, was operativ relevant ist, in unser Ökosystem zu integrieren.

Was waren die Herausforderungen bei der Integration der verschiedenen Unternehmen? ‎

Als Planet die neuen Firmen zusammengeführt hat, funktionierte die Integration und die Nutzung von Synergien nicht sofort. Es hat ein bis zwei Jahre gedauert, bis wir technologisch auf einem Level und auch intern auf einer gemeinsamen Linie waren. Payment- und PMS-Mitarbeiter sprechen unterschiedliche Fachsprachen, haben verschiedene Mindsets. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Payment-Mitarbeiter nennen Kunden „Merchants“, wir nennen sie „Hoteliers“. Zudem mussten wir verstehen, dass die Hotellerie ein spezielles Business ist, in dem Probleme sofort gelöst werden müssen, weil sie direkte Auswirkungen auf den Gast haben.

Wie haben Sie die Situation gedreht, als Protel vom Markt „abgetaucht“ schien? ‎

Nach der Akquisition mussten wir zunächst einordnen und bewerten, wo die Stärken und Schwächen liegen und wie wir integrieren können. Wir haben intern viel in den Support investiert, haben an den Standorten Dortmund und Wien zahlreiche Mitarbeiter eingestellt, um die Qualität im Service zu erhöhen. Zudem entwickelten wir eine Strategie für On-Premise und Cloud-basierte Varianten. Seit 2024 haben wir einen siebenstelligen Betrag in die Entwicklung der Hotel-Cloud-Plattform investiert. Unsere Eigentümergesellschaft hat uns dafür rund 60 zusätzliche Entwickler zur Verfügung gestellt. Gleichzeitig haben wir uns darauf geeinigt, dass das On-Premise-Business weiterentwickelt und nicht abgeschaltet wird.

Wo steht Protel jetzt auf dem Weg zurück in den Markt? 

Nach drei Jahren haben wir ein großes Verständnis für den Bedarf und die Bedürfnisse der Hotellerie geschaffen und unsere Roadmap angepasst. Wir investieren massiv in Cloud- als  auch weiter in On-Premise-Lösungen, haben verstanden, dass Hotellerie ein Business ist, das sofortige Lösungen braucht und unseren Support aufgestockt. Außerdem arbeiten wir an KI-Integration in Support-Prozesse und haben uns von einem reinen Payment-Unternehmen zu einem echten Hospitality-Unternehmen entwickelt.

Wie lange wird es dauern, bis Cloud-Lösungen am Ende wirklich dominieren? ‎

Die Pandemie hat dem Ganzen schon einen Schub verpasst, vor allem wegen der gestiegenen Kosten. Wir beobachten eine Abwanderung von Fachkräften, die sich vorher auf bestimmte Produkte konzentriert haben. On-Premise-Systeme sind komplex und individualisierbar, was sie für komplexe Hotelbereiche attraktiv macht. Aber durch den Mangel an Fachkräften brauchen Hotels zunehmend einfachere Systeme, die schnell erlernbar sind. Ich vermute, dass Cloud-Lösungen in den nächsten drei bis fünf Jahren exponentiell wachsen und die meisten Hotels in fünf Jahren nicht mehr mit On-Premise-Solutions arbeiten werden.

Wie heben Sie sich im Wettbewerbsumfeld von der Konkurrenz ab? ‎

Sowohl PMS als auch Payment werden von uns kontrolliert. Wir können diese Integration und Zusammenarbeit mit Fokus auf die Guest Experience tiefer integrieren als jeder andere Anbieter und sind der einzige Anbieter, der Payment und PMS aus einem Development heraus anbietet. Zudem haben wir über tausend Integrationen auf unserem Marketplace und werden nächstes Jahr noch mehr API Endpoints zur Verfügung stellen.

Welche Ziele verfolgen Sie? ‎

Wir haben viele Kunden im On-Premise-Geschäft, die in die Cloud wollen, aber aufgrund der Komplexität ihrer Operation kaum eine Möglichkeit haben. Unser USP ist, dass wir dezidierte Developer und ein Investment-Budget für Protel Cloud haben. Wir wollen den Funktionsumfang der On-Premise-Systeme bis Anfang 2027 in der Cloud erfassen, damit Kunden ohne Einschränkungen in die Cloud wechseln können.

Wo geht die Reise in der Hotellerie angesichts der wirtschaftlichen Situation hin? ‎

Franchise ist im Vormarsch. Viele privat geführte Hotels wechseln unter das Dach von Marken-Anbietern, bei denen der Fokus auf Digitalisierung und Automatisierung liegt, um stark steigende Kosten in den Griff zu bekommen. Gleichzeitig gibt es weiterhin Hotellerie, die stark auf Individualität setzt, was mit höheren Kosten verbunden ist. Diese Kosten werden sich in den Preisen widerspiegeln. Leider wird der Otto-Normal-Bürger vermutlich nicht mehr in den Genuss dieser Art von umfassender Hotellerie mit Individualität kommen – es wird exklusiver und teurer.

Thomas Danielczak …

… ist VP Sales & Strategic Partnerships bei Planet und verantwortet weltweit die Technologie- und Vertriebspartnerschaften im Hospitality-Bereich. Der erfahrene Hotellerie-Experte und ausgebildete Hotelkaufmann verfügt über internationale Berufserfahrung in Deutschland, der Schweiz und Asien. Bevor er zu Planet kam, war er viele Jahre in der Distribution beim Hotelportal HRS tätig und leitete anschließend bei Shiji das europäische Vertriebsteam im Bereich PMS & POS.

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